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培训文章

班组建设与班组长核心管理技能提升训练

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第一步:基础阶段,目的在于启发和改变思维方式,认清角色与作用,并实践自我管理的提升。
第二步:人员管理与班组建设,目的在于掌握合作、辅导、沟通、冲突、激励、领导等人际管理技巧以及由此实现学习型班组建设的技能技巧。
第三步:工作管理与改善方法,目的在于引导学员学会利用各种工具和方法,从而能够举一反三地分析和解决现场管理中的实际问题。
全部培训是通过讲师解析、案例分析、小组讨论、游戏体验、电影片断、录像等方法来引导学员完成,追求听得懂、记得住、用得上的培训效果。
    关于培训时间:相关时间标识供参考,可依据实际需要增加或减少,也可分先后几次完成。
关于培训对象:生产经理(或车间主任)以下的所有基层生产环节管理者,如班组长、工段长、拉长线长等。
关于人数:建议控制学员人数,小班制培训,最佳为30人以内,不宜超过50人。若人数较多,通常按讲座方式处理。

培训大纲:
第一步-基础阶段(6-12小时) 
1、管理基础认知与执行力培养(6小时)
– 提升基层管理者的职业素养与自我管理能力
课程导入
学习期望与游戏启发(约15分钟)
第一部分、班组长的管理基础 (2-3小时)
1、认识管理与管理者
ü  什么是管理与管理者
ü   认识企业管理中的各种角色
ü   认识日常管理中的5个基本问题
ü   基层管理者:管什么?理什么?
ü   我们的日常管理逻辑
ü   管理者的产品是员工的行为表现
ü   通过团队的努力提升你的绩效
2、角色转变与管理者作用
ü  从球星到教练-班组长的角色转换与挑战
ü   班组长在工作中的角色扮演
ü   七个坏习惯与七个好习惯 
ü   讨论:我们有哪些好习惯和坏习惯
ü   管理者的作用
3、建立内部客户观
ü   关注客户:内部客户与外部客户
ü   什么是内部客户
ü   四种基本的内部客户关系分析
ü   完整的内部客户观
ü   实践内部客户的“三上”原则
ü   小组实例讨论与分析
4、培养“赢”的思维习惯与职业习惯
ü   什么是职业化思维方式
ü   案例学习 -- 职业化实践
ü   基层主管必备的素质、技术与能力要求
ü   制造业基层主管的职业能力提升计划 
ü   工作态度与意识(Attitude)
自动自发的工作意愿与态度
为自己工作的工作心态
树立职业意识与职业发展观
培养职业忠诚度
ü   工作知识(Knowledge)
业务知识金字塔
熟练掌握专业知识
独立学习相关工作知识的能力(Power of Study)
持续改善的能力(CIP,Continuous Improve Program)
ü   工作技能(Skill)
ü   金融风暴与职场--良田万顷不如薄技在身 
ü   活用基本管理工具与方法
ü   工作责任意识(Responsibility)
管理者承担的责任意识
恪守相关法规及企业管理规定的意识
案例:学习标竿—中国航天总公司、胜利油田、抚顺石化等若干优秀的班组长实例
第二部分 卓越执行力培养 (2-6小时)
1、基层主管的执行意识与执行力
理解执行力—不仅仅要“按时保质保量”完成工作
实践执行力—关注过程、细节和习惯
高效执行的习惯
西点军校启示录
电影片断欣赏与学习
2、解析自己的执行力
案例:我从冰山想到的?
影响执行力的两个关键因素
3、如何提升个人执行力? (重点详细)
关于自己执行力的20个问题
卓越执行型主管的典型特征
提升个人执行能力的十种做法
关于执行力的个人行动计划
4、培养班组执行力
抚顺石油案例学习
海尔的案例与启示讨论
第三部分 自我时间管理(1-2小时)
如何理解时间管理的本质与意义
时间管理的基本方法
12条锦囊妙计
  3点技巧与要点
坚持2个习惯—“日清日高”与“要事第一”
案例与小组讨论:
(1)你的每天时间如何消耗的?
(2)如何改善你的时间管理并养成良好习惯?

第二步—人员管理方法阶段(12-18小时)
2、班组建设与人员管理(12小时)
-- 提升基层管理者的“软”技能
第一部分、优秀班组建设 (4-6小时)
1、认识:什么是优秀团队?
ü   游戏:沙盘推演及启发讨论
ü   认识团队:团队VS自然工作小组
ü   优秀的班组管理 — 关于大雁现象的讨论与启示
ü   如何形成班组管理的“秩序与规则”
ü   如何发动员工参与管理
ü   如何挖掘员工的智慧培养员工提升能力
讨论:结合公司实际探讨如何改善日常班组管理?
2、团队合作与冲突处理
ü   引题:一个游戏的启发
ü   为什么需要合作
ü   团队中人际关系的实质
ü   冲突的原因分析
ü   处理冲突的几个原则
讨论:日常工作中如何有效解决冲突
案例分析:如何提高团队凝聚力留住优秀员工?
3、倡导建设学习型班组
(1)关于学习型班组的几个误区
ü   组织班组员工读书≠学习型班组
ü   组织几场员工培训≠学习型班组
ü   班组个人学习的总和≠学习型班组
ü   统一思想≠学习型班组
ü   思维训练≠学习型班组
ü   团队培养≠学习型班组
(2)建设学习型班组的着眼点
ü   以问题为师,以实践为师
ü   开放的团队文化——团队学习
ü   为共同愿景而奋斗
ü   有反思管理系统——没有总结、反思就没有进步
ü   学习生活化,工作学习化
ü   人人有特长 -- 塑造技能型员工、专家型员工
ü   人人是教练 -- 以工友为师
4、开好班组会议搞好班组建设
ü   开好班前会和班后会的技巧
ü   利用小组会议分析解决生产问题
ü   有效会议的原则:不批评、不责备、不抱怨
ü   案例学习与演练
5、培养“日清日毕”的工作习惯
ü   什么是日清日毕
ü   如何建立日清日毕的工作原则
ü   不仅自己做到日清日高,要求班组成员做到日清日高
ü   案例:海尔的日清管理
ü   讨论:我们的班组如何实践日清管理

第二部分、有效沟通技巧(2-6小时)
讨论:游戏的思考
1、认识管理沟通
ü   理解沟通-有效与无效
ü   有效沟通的前提和基础
ü   认识不同性格特点的员工
ü   周哈里窗户
ü   影响沟通效果的几种因素
2、管理沟通的基本技术要素
ü   表达技巧
ü   倾听技巧
ü   提问技巧
ü   反馈技巧
ü   沟通案例分析与演练
3、管理沟通的具体方式与应用技巧
(1)团队内部管理中沟通的基本方式
电影片段欣赏
(2)与下属沟通的技巧---面对面沟通
ü   面对面沟通的要点
ü   沟通游戏与分析
ü   管理沟通在绩效管理中的运用—绩效面谈
ü   同理心-有效沟通的钥匙
ü   面对面沟通演练
电影片断欣赏
(3)班组长的表扬技巧与有效沟通
ü   批评的目的是什么?
ü   什么是有效的批评?
ü   批评与表扬的灵活应用
ü   有效批评与表扬的几个原则
ü   案例分析
(4)与下属沟通的技巧---会议沟通要点
ü   有效会议要点
ü   通过会议解决问题
ü   几个实务技巧
(5)与上级沟通的方法和技巧
ü   向上司工作汇报的技巧
ü   向上司建议的技巧
(6)跨部门沟通
ü   水平思考--六项思考帽
ü   换位思考--同理心应用
ü   双赢思维实践—高效能人士的必备思维习惯
第三部分、工作指导技巧(2-4小时)--学会如何指导员工
1、工作指导方法与技巧
(1)现场员工的工作指导
ü    现场经常出现的问题
ü   下属何时需要工作教导
ü   讨论:培训下属误区于存在的问题
(2)正确的工作指导方法
ü   不完全的教导方法
ü   正确有效的四阶段法(每个步骤都有若干具体的实施要点)
Step1 做好准备阶段;
Step2 正确示范阶段;
Step3 实际操作说明;
Step4 继续跟踪指导。
练习:现场指导的角色扮演
(3)如何进行具体的工作指导
ü   作业分解法
为什么要作业分解?
作业分解的实施要点
作业分解实例与演练
布置作业:自己进行作业分解
ü   制定训练预订表
为什么制定预定表?
如何制订训练预定表(演练)
ü   实施作业指导--四阶段法
指导前的准备
主要步骤和要点分析指导
分组讨论,进行正确的教导方法的演练
各自作业教导方法的演练
(4)有效进行工作教导的注意点
ü   主管做好教导的准备工作
ü   制定长期辅导核培训计划
ü   规划好时间表并做好培训记录
ü   选择合适的培训场地和道具
ü   完成培训的PDCA循环
ü   实施OJT指导
ü   图片欣赏与案例分享
第四部分、班组长的情境领导技巧(1-2小时)--识人与用人
1、   了解员工的性格差异
ü   以一贯的行为方式来识别
ü   了解员工的性格特点
ü   几种方法的实际应用
2、   情境领导技巧
ü   管理者的领导力就是对员工的影响力
ü   你的影响力分析—自然性影响力+权力性影响力
ü   管理者的绩效公式
ü   员工成熟度的2个衡量因素
ü   情境领导的核心含义
ü   案例:
如何领导这样的员工?
山东铝厂的案例
实务问题讨论

第三步—工作改善方法与工具活用 (6-18小时)

3、现场精细化管理与工作改善实践(6-12小时)
-- 提升基层主管活用管理工具和方法的实践能力
案例导入
什么是精细化管理
精益生产方式简介
第一部分、生产现场精细化与低成本管理 (1-2小时)
1、   精细化与成本降低和企业竞争优势分析
精细化管理思想的精髓
企业的两种基本竞争战略-差异化与低成本
工厂盈利模式分析
低成本的管理重点
案例分析
2、   基于作业活动的成本观
生产主管的成本观与利润观
现场成本控制的前提—损失分析
基于作业活动的成本分析方法-ABC成本
成本动因与作业活动优化
案例分析
第二部分、精细化管理与生产改善—真正落实6S (2-4小时)
1、6S与现场改善
ü  什么是一流的现场
ü  为什么要推行6S管理
ü  6S与现场改善的关联:5S与安全、效率
2、6S概述-现场管理的基石
ü  6S的基本概念及发展过程
ü  生产过程与浪费的概念
ü  浪费的根源
ü  现场6S、设备6S、仓库6S与办公室6S活动
1S--实务操作要点、误区与技巧
2S—实务操作要点、误区与技巧
ü  整顿的核心含义
ü  三易三定原则、效率原则、科学原则
ü  案例—整顿与目视化管理活用
ü  整顿及改善措施实施
ü  整顿与防错防呆措施实施
ü  案例学习
3S—实务操作与误区
ü  清扫就是点检
ü  现场的点检、设备点检、安全点检
ü  清扫的误区
ü  清扫与工作改善
4S标准化、5S习惯化
ü  实例分析
3、6S安全管理操作实务
(1)结果安全=环境安全+行为安全+管理到位
安全事故等级金字塔与海因里奇法则
行为安全管理--危险预知管理训练
环境安全管理—改善、防错与纠错
实例分析
安全案例的制作与教育
(2)企业危险源识别和风险控制 
危险分析与风险控制理论
危险源/危险源辨识
风险/风险评价
风险控制方法
(3)案例学习
杜邦公司十大安全原则解析
杜邦公司主管的STOP法
工作安全分析(JSA)简介
第三部分、精细化管理与生产改善—生产设备点检与保养(2-4小时)
1、理解为什么需要操作者对设备进行自主点检
ü  设备管理的基本架构:紧急维修、预防保养与局部改良
ü  操作人员与专业人员的分工合作
ü  操作工的自主点检与保养(为什么、如何操作、管理标准化)
ü  自主点检对提高操作工的竞争能力有何益处
ü  优秀操作工的三点基本要求
ü  全员参与的基本思想TPM
2、班组长操作工自主点检设备操作实践
Step1初期清扫
对设备清扫的目的、作用、标准
实务操作要点
Step2污染源及困难处所对策
  自主改善的意识
  设备部门的支持与合作
  改善的基本目的和原则
Step3制定自主保养临时基准书
 自主保全用:基准书—查检表—日常执行
 为什么点检?如何点检?
教育训练与现场督导
自主清扫、点检、润滑、紧固活动的开展
操作工用日常点检基准书范例
日常点检基准书的优化
Step4总点检
总点检是能力的转移与传递
总点检与教育训练
OPL(ONE  POINT LESSON ) 的编写与执行
案例学习
录像学习与讨论:天津港孔祥瑞
案例讨论与启示:
1、   一个解放军汽车兵的故事
2、  你会雇用哪个家庭厨师?
3、  金融危机之后你对自己职业竞争力的反思?
4、  实践中应该如何行动?
第四部分、精细化管理与生产改善—其他生产改善(1-2小时)
(1)讨论:影响现场效率的因素和现象?
数据收集与分析
产能提升改善
(2)多品种小批量生产条件下的快速换模换线SMED方法
多批少量的现状与换型损失分析
内作业与线外作业区分
SMED八个步骤
案例分析
讨论:实务中如何操作快速切换
企业问题分析讨论
(3)其他生产失分析与改善

4、问题管理与工作改善技巧(6小时)
-- 提升基层主管活用管理工具和方法的实践能力
案例引入:
1、学会活用“5个为什么”分析和解决管理当中的问题
理解“5个为什么”
案例演示
2、   防错、防呆、防愚法在改善中的应用
如何理解防错法的实质—改善
防错法的实践应用
案例、图片学习
讨论:寻找工作场所中可以使用防错法解决问题
3、   头脑风暴法的灵活使用
理解头脑风暴法的实质—全员参与,利用大家的智慧解决问题
操作要点
案例—如何扩大牙膏销量?
演练—如何利用这种方法改善一个问题
4、   学会PDCA法改善工作
PDCA游戏—数字传递及其启示
讨论:实践中如何活用PDCA改善工作?
5、   标准化在解决问题改善现场中的应用
正确理解为什么要标准化
案例:
快速换型中的标准化操作
装配铅笔中的改善与标准化
录像学习—改善与标准化
问题讨论与分析:
(1)目前自己的工作中哪些方面可以改善?
(2)结合以上改善工具,我们有何具体行动计划?
6、班组工作中的质量改善
(1)关于质量的基本认识
ü   产品质量、工作质量与信息质量
ü  追求质量零缺陷-过程质量和工作心态
录像学习-海尔
案例学习-福耀玻璃、长安汽车、丰田汽车
讨论:我们的启示及如何在工作中应用?
(2)班组长必备的质量管理七种工具
ü  QC七大手法介绍
利用QC工具进行班组质量改善活动
QCC实践与工作改善
 完整案例学习—松下电器班组QC改善实例

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