丰田公司目标成本管理模式
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根据丰田公司的定义，目标
成本管理是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，为降低成本及确保利润而实行的各种管理活动。英文主要为targetcosting或targetcostmanagement，翻译成中文为目标成本管理或成本企划。
目标成本管理起源于20世纪60年代初期丰田新
产品开发和产品更新换代之中。第一次世界石油危机之后，由于日本汽车公司采用目标成本管理有效解决成本降低问题，以物美价廉的产品占领市场，成为市场竞争的胜利者。目标成本管理是日本汽车公司成本管理模式的核心和精华，以汽车工业为先导，目标成本管理在日本许多行业中得以推广、发展，日本丰田、日产、松下、日立、东芝、夏普、佳能、卡西欧等皆已采用目标成本管理，欧美通用汽车和福特也已导入成本成本管理。
目标成本管理体现的管理思想：成本是管理决策的结果（Costsdonotjusthappen,theyaretheresultsofmanagementdecisions），对于汽车企业来说，成本控制不是始于生产，而是始于新产品策划设计阶段。
丰田公司的目标成本管理主要步骤和活动：
1）在新
产品规划中确定目标售价。
丰田汽车的全新改款通常每4年实施一次，目标成本管理于新型车上市前3年左右即正式展开，目标售价作成新型车开发提案中的主要内容之一。
每一车种(如：Corolla、Camry等)设一负责新车开发的主任工程师，负责产品目标成本的达成，组成一跨职能的开发团队共同开展两年多的目标成本管理，团队成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员。
经由与业务部门充分讨论（考虑市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等）后制订目标售价及预计销量，目标售价不仅要参考当时的汽车价格水平和竞争对手同类产品的价格，而且还要预测到新产品投放市场时市场上产品价格变化和竞争对手在价格上可能发生的变化。
2）对照目标利润和估计成本确定成本管理目标。
参考丰田公司长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本（targetcost）。透过累计法计算出估计成本（estimatedcost），即在现有技术、管理水平下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本在开发新车时不可能全部都会变更，故为有效的估计成本，则以现有车型的成本加减变更部分的成本差额来予以算出目标成本与估计成本的差额为成本管理目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。
3）运用不同分类方式将成本管理目标分配到设计部门和零部件。
将成本管理目标细分，按车子的构造、机能分别分配给负责设计的各个设计部，设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，将成本管理目标更进一步地按零件别予以细分。除按功能类别分类，并按成本费用类别(材料费、购买零件费、制造费等)区分成本。
并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由主任工程师根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。
负责目标成本管理的人员都是有着丰富实践经验的专家，他们从事成本管理之前，通常要在设计、工程、采购、生产、销售等部门工作，具备丰富的一线工作经验。
4）产品设计和VE活动中落实成本目标达成。
成本企划目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及VE（valueengineering，即
价值工程学，是指通过分析调查产品的机能与价格，用最少的成本支出达到最合适的产品功能的产品开发的科学方法）活动。对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要通过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则由各设计部视其创意工作而定。设计部门根据零件目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”，再根据试作图实际试作。
丰田与成本管理有关的主要有财务部内的成本管理课及技术部内的成本企划课，前者为制定目标利润、估计自制零件的价格，是负责全面财务预算控制的部门；后者则是负责成本预估、确认设计部门目标达成活动的情形、为负责VE活动的部门。成本企划课针对试作出的车子估计其成本，若估计出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部门协力实施VE检讨，依照检讨结果对试作图加以修正；再根据试作图实际试作、估计其成本、未达目标成本则再实施VE、修改试作图。（通常反复3次）
5）生产准备及进入量产执行目标成本和制订新基准成本。
进入生产准备阶段，采购部门开始进行外购零件的价格交涉，并根据正式图进行最终试作，成本企划课执行最后成本估计以确认已达目标成本。目标成本确认达成，产品方能进入量产。约进入量产阶段3个月后，检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估，至此，新车型的成本管理活动正式结束。
达成的目标成本是制造阶段的基准成本的基础，达成的目标成本成为估计下一代新车型成本的起点。
目标成本管理的优势和劣势：
优势：市场导向与公司利益计划结合；在策划设计阶段就对成本加以管理；分配成本降低目标到部门，责任明确；不同职能部门的人共同参与配合。
劣势：设计人员压力过大；公司内各部门之间协调增多；实施过度可能导致供应商疲惫。
中国汽车行业竞争日益激烈、自动化日趋普及、进入制造阶段后成本可改善的空间日愈受限的环境下，目标成本管理所具有的优势就非常值得中国汽车企业学习和借鉴，中国汽车企业应建立适合自身发展的科学的成本管理模式，迅速地降低成本，应对瞬息万变的竞争市场。