目标管理过程中管理者的角色实现
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以前关于目标管理的实施和评价的论述已经非常的成熟和完善了，但是对于目标管理过程中管理者角色的实现的论述还较鲜见。本文仍假设Y理论继续适用于组织中员工的管理和组织目标的达成，即假设在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。在此基础上，探求管理者角色实现与目标管理过程中组织目标的实现之间的关系。
1 目标管理理论及其实施过程分析
1.1 目标管理理论
“目标管理”(management by objectives)被公认是现代管理学大师彼得，德鲁克(Peter F. Drucker)对现代管理学的重大贡献之一。
1.1.1 目标管理理论提出的时代背景
第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理应运而生。这个方法一开始就被美国企业广泛应用，并很快被日本、西欧国家的企业所仿效，随即在世界管理界大行其道。其后，关于目标和目标管理著作不断涌现。至今，目标管理仍是最常用的管理方法之一。
1.1.2 对目标管理理论的解释
德鲁克说:“企业的使命和任务，必须转化为目标。”他革命性地提出T由客体(objectives)而不是由主体(subjective)来管理，才可能出效率。所谓由客体来管理，就是把主观要求客观化，把主观愿望化为客观目标，然后由这个客体来管理。
1.2 目标管理实施过程分析
1.2.1 目标管理成功实施的先决条件
德鲁克认为，目标管理要取得成功，必须满足以下前提条件:(1)高层管理人员的积极参加;(2)下级人员的参加;(3)有充分的情报资料;(4)对实现目标的手段有控制权;(5)对为实现目标而勇于承担风险的组织成员予以激励和保护;(6)相信广大组织成员的责任心和创造性，以Y理论的观点来看待组织成员。
1.2.2 目标管理的实施过程
德鲁克认为目标管理的实施，分三个阶段——制定目标、实现目标和对成果检查和评价。
一是目标设定。在目标设定阶段，主要完成以下工作:(1)参加者的准备工作:提供情报并予以适当激励;(2)由高层领导制定公司目的和战略性目标;(3)由各级管理人员制定试探性的策略目标;(4)通过上下级之间相互影响和对各种建议的反映来修改目标;(5)对各项目标和评价标准达成协议。
二是目标实现。在一般监督下为实现目标进行过程管理，这主要是员工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。过程管理是一种过程中的控制，是动态的管理，能及时发现、纠正偏差，从而有效地克服了实施目标时在管理上存在的空白区域。
三是成果检查和评价。本阶段应该着重完成两件事情:(1)对达到的成果进行检查和评价；(2)把经验用于新的目标管理周期。
1.2.3 目标管理实施过程中应注意的问题
一般来说 ，运用目标管理这种方法要注意以下关键问题:(1)要严肃认真地做好准备工作，把实施目标管理当做一项大事来抓;(2)目标要制定得比较明确，尽量用数量指标表示，并且要规定完成任务、达到目标的时间;(3)应当将这种管理方法用于比较长期的组织任务;(4)落实到个人的目标必须符合实际情况，每个人的目标均不应超过其自身的实际承受能力;(5)对目标完成情况的检查方式很重要，对能力较低和缺乏自信心的组织来说尤其重要;(6)应充分开发和利用人际交流技能，特别是上下级之间信息沟通的技能。
2 目标管理过程中管理者的角色
2.1 管理者的层次
从管理者在组织中所处的位置看，一般可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，另外就是一般员工。
管理者所处的层次不同，管理的层面也不同。不同管理层次，管理层面既没有重叠，也没有分离。管理者所处的层次不同，关注的事情、思考的问题就有所不同。作为一名合格的管理者，只有牢记自己的职责，明白自己的管理层面，才有可能正确行使管理职能。
2.2 不同层次管理者的角色
管理者在组织中所处的层次高低与管理性工作的量是一种正比例的关系。就是说，管理者的层次越高，管理性工作就越多，而非管理性工作就越少。
2.2.1 高层管理者角色分析
(1)他们代表一个组织，对组织全面负责并对整个组织的成功负主要责任。(2)高层管理者，应进行非程序化的、例外的、战略性管理，他们把握本组织的发展方向和发展战略，负责确定长远目标和组织总体行动计划以及资源的统筹安排;他们还负责沟通与其他组织的关系，在对外的交往中，往往以代表组织的“官方”身份出面。(3)他们侧重于决定有关组织的大政方针和沟通组织与外界的联系，他们注重的是决策、方向、效果和创新。
2.2.2 中层管理者角色分析
(1)他们是组织中各部门的负责人。(2)他们根据上级的计划，贯彻、执行高层管理者的意图，把具体任务分配给各个基层单位，管理基层管理者，并指挥基层管理者的活动，了解基层管理者要求，解决困难，监督、检查、协调基层管理者的工作，保证任务的完成。(3)他们侧重的是方案、方式和效率。
2.2.3 基层管理者角色分析
(1) 组织中的基层管理者，直接面向在第一线的组织成员;(2)他们接受上级的领导任务，直接指挥和监督现场作业人员并保证完成上级下达的计划和指令；(3)他们侧重的是执行、操作和效率。
2.2.4 自我管理者——一般员工角色分析
在这里 ，我暂且把一般员工称为“自我管理者”，而这也正是德鲁克在目标管理理论中所倡导的自我管理和自我控制。
他们需要做的是制定自己的方案，完成所指定的工作任务;不断地对照目标来衡量自己的成就和成果是否达到了目标的要求，并进行不断的修正和努力，直至最终完成工作任务。
3 管理者角色的导入与实现
3.1 管理者角色的导入
3.1.1 员工对管理者角色期待的方式
当管理者进人角色的时候，别人就会对管理者产生期待.所以管理者在进人角色之前应该清楚自己被期待什么.通常员工对管理者(当然也包括他们自己，因为我们已经把他们定义为自我管理者)有三种期待方式:
一是情景期待。在组织中，员工对所有的管理者都存在着期待，如期待奖金的提高;而作为中层管理者，他们的期待一般是自己的工作得到组织的肯定与嘉奖，获得晋升的机会，在社会上有一定的地位，这就是组织成员对管理者的一种情景期待。
二是伙伴期待。你的工作伙伴——也就是你的员工，期待你很好地把握你的职位，把你的角色扮演得非常出色，从而为他的工作带来一些方便。
三是观众期待。观众——也就是员工，他们期待着能在管理者的领导下达成组织目标，从而使得组织趋向于良性的发展，同时也使得他们自身得到锻炼和发展。
3.1.2 管理者如何进入角色
一是角色认知。角色认知就是管理者对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。管理者必须要全身心地进人角色，进人角色的前提是角色认知。
二是角色移情。角色移情即当管理者从事这个职位的时候，就应该把自己的感情转移过来，转移到这个职位上，从而能够更好更快地完成角色的转换。
三是行为操作。在行为操作上，管理者要根据动机强烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方式，使自己的行为方式符合组织文化，以便更快地融人组织，更好地达到目标。
3.2 管理者角色的实现
3.2.1 从宏观角度看管理者角色的实现
从宏观角度来说，由于员工的个人目标和各级管理人员的策略目标是以整个组织的战略目标为依据的，所以当员工的个人目标和各级管理人员的策略目标实现时，组织的战略目标也就实现了。进而，从某种程度说，高层管理者完成了战略目标和高级策略目标的制定和实施，就实现了其管理角色;中层管理者完成了中级策略目标的制定和实施，就实现了其管理角色;基础管理者完成了初级策略目标的制定和实施，，就实现了其管理角色;一般员工完成了工作任务，就实现了其自我管理角色。
3.2.2 从微观角度看管理者角色的实现
因为在目标管理过程中，目标制定得比较明确，可以用数量指标表示，并且规定有完成任务、达到目标的时间，也就是说，所有的目标都是可以量化和考核的，每一个组织成员都可以对照目标对自己的工作进度和质量进行评估。所以，我们说，各个层次管理者角色的实现，也需要从一些具体指标的完成来进行考察。
一是高层管理者的角色实现。(1)他们是否使组织战略目标在整个组织中得到理解和贯彻并把握住了目标的方向且最终实现了组织战略目标，这是最重要的指标;(2)在目标管理过程中，他们是否完成了部分的人事观念和决策的改变;(3)在目标管理过程中，他们是否对组织结构进行了改革;(4)在实现组织目标之后，他们是否对达到的成果进行了检查和评价，并做出了相应的奖惩;(5)在实现组织目标之后，他们是否研究过把经验用于新的目标管理周期。
二是中层管理者的角色实现。(1)他们是否充分地理解了组织的战略目标;(2)他们是否参与了组织战略目标的讨论甚至是制定;(3)他们是否对所制定的中级策略目标分解给了基层管理者，并进行了监督、检查和协调;(4)他们是否有充分的信息沟通和反馈;(5)他们是否可以并随时检查所制定的目标的实施和完成情况。
三是基层管理者的角色实现。(1)他们是否较好地理解组织的战略目标;(2)他们是否参与了组织中级策略目标的讨论甚至是制定；(3)他们是否能够得到他们衡量自己成就所需要的信息;(4)他们是否对所制定的初级策略目标进行了分解，同时，他们是否具有可分配的资源;(5)他们是否了解组织中其他具体目标的进展情况。
四是自我管理者——一般员工的角色实现。(1)他们是否知道组织的战略目标是什么；(2)他们是否参与过初级策略目标的讨论甚至是制定;(3)他们的目标是否是在基层管理者和他们个人讨论后制定下来的，他们是否知道他们可以完成这个目标，他们是否制订了相应的可行的行动方案和计划;(4)他们是否知道他们怎么样才算实现了目标，以及他们在何种程度上实现了目标;(5)他们是否可以就自己的工作做出评价。
3.2.3 管理者角色实现过程中需要克服的错误认识
一是在组织如何运作、如何取得最后结果上，德鲁克有两组发人深省的问题。一组问题是：“我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？”另一组是:“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？”这两组问题实质上是要解决一个组织的使命、战略，以及目标问题。具体说来，组织的管理就是从使命到战略，再到组织，最后到结果的过程。换句话说，组织中的高层管理者在制定组织战略目标时，不应着眼于短期利益，而是必须从组织使命的高度去界定组织的战略目标。
二是目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管。目标管理开始的不顺利的责任并不在基层员工，而是在于管理者对目标管理存在错误的认识:他们认为目标已经确定，权限已经下放，自己不必再对下级作命令、指示。这种看法是错误的，这只会拉大上下级的距离，在目标管理过程中，管理者的作用非常大，管理者应该经常给下属忠告、帮助和激励。
目标管理过程中不同层次管理者角色的成功导入和实现是事关组织目标能否得以达成的决定性因素，在目标管理实施的过程中必须给予充分的重视。本文在理论上研究了目标管理过程中不同层次管理者角色的实现，探求了管理者角色实现与目标管理过程中组织目标的实现之间的关系;在实践上有利于组织在新的目标管理周期中实现管理者角色的成功导入。