建立以EVA为中心的目标管理体系
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一．EVA的定义
EVA，即经济增加值。经济增加值是公司业绩度量指标，与大多数其他度晟指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的包括权益资本在内的所有资金成本，是税后净利润减去所有者权益资本成本后的所得。它不仅是一个高质量业绩指标，还是一个全面
财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变企业文化，改善组织内部每一个人的工作环境，可以帮助管理人为股东客户和自己带来更多的财富。
EVA是企业净经营利润减去对投资在该企业所有资本成本的合理估算，它能够表明一定时期为股东增加了多少价值。EVA是专门从股东角度定义的利润。EVA的核心理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。
二．EVA的特点
扣除资本成本是EVA最为明显的一个特征。根据传统的“会计利润”计算，很多公司的财务报表显示都在盈利。但是，事实上，许多公司并没有真正盈利，因为其所得的“利润”往往小于公司全部投入的资本成本。作为一种新的会计方式和管理理念，EVA纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须为资本付费。考虑到包括净资产在内的所有资本成本，只有EVA才真实地反映了一个企业在每个表时期创造或损害了的财富价值量。
EVA的目的不是追求一种理论上的利润指标，而是改变经营管理者和员工的行为方式，以实现股东利益最大化的最高准则。相对于传统的企业估值法，EVA理论强调了股东的利益，得到了市场的认可。现有以税后利润核算为中心任务的效益指标没有完整核算企业的资本成本，导致管理者淡化和无视股本融资成本，将股本资本看做是一种无成本的资本，不计成本地扩大股权融资规模，盲目筹资，盲目投资。不核算投资人的机会投资成本，宏观上可能表现为盈利，而公司资本总量却实质性缩水。在EVA体系下，企业管理的所有面全都囊括在内，包括战略企划、资本分配，并购或撤资的估价，制定年度计划，甚至是每天的运作计划。从而促进企业树立完整的成本观念，促使企业树立以长期发展为本的经营战略。用EVA评价时，经营者不仅注意创造实际收益的大小，还要考虑所应用资产量的大小以及使用该资本大小。这样，经营者的激励指标就与投资者的动机一财产增值联系起来。可以使所有者与经营者的利益取向趋于一致，促使经营者像所有者一样思考和行动，可以在很大程度上缓解因委托代理关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低全社会的管理成本。
三．EVA在实践中的应用
在对震惊全球的美国安然公司破产原因进行全面分析后，青岛啤酒集团公司结合自己在运作过程中出现的收入、利润值表现不俗但EVA却为负数的问题，建立了以EVA为中心的目标管理体系，引入EVA的理念和考核办法，使原来的以效益为中心，转变为以“资本增值”为中心，使经营管理者更理智地使用资本，更精明审慎地利用资本，以EVA为中心设计激励制度，使经理层更注重资本利用率，将EVA与薪酬挂钩，赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态，像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维和动力。把EVA增加值的一部分回报给管理人，企业员工也按EVA的比例获得一部分奖励。这样，将股东、管理者和员工三者利益很好地结合起来，让员工分享他们所创造的财富。为公司创造更多的财富。青岛啤酒公司成功运用EVA管理模式，使EVA理念渗透到公司的各项管理中。股价的走势坚挺，利润在淡季也超长发挥，正是以EVA为中心的目标价值管理体系的最好证明。
可口可乐公司从1987年开始正式引入EVA指标，将公司的资本集中子盈利能力较高的部门，逐步摒弃回报低于资本成本的业务，同时通过适度增加负债规模以降低资本成本。结果，从1987年开始可口可乐的EVA连续6年以平均每年27％的速度增长，该公司的股票价格也同时上升了300％。可口可乐公司到1994年，成为世界上首屈一指的价值创造者，到1996年末，可口可乐公司已经为股东创造了1250亿美无的价值。可口可乐公司的惊人业绩应归功于EVA价值体系。
四、EVA矫正扭曲的价值观念
国内企业长期习惯用会计利润、净资产收益率、现金流量等单纯的财务指标来评价企业的经营业绩。但是这些指标没有考虑资本成本因素，不能完全反映资本净收益的真实状况和资本运营的增值效益，更无法衡量企业的未来情况和发展预期。这样，作为激励经营者及员工实现所有者财富最大化工具的业绩考核指标，反而成为促使经营者行为短期化、没有长远的企业战略的源头。为了考核企业实现的真实收益，有效地把所有员工的行为统一到实现企业财富最大化的根本目标上来，EVA指标已成为评估企业业绩的全球标准，是比较成熟且具综合性的指标。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期创造或破坏了的财富价值量，它在本质上与经济学意义上的利润一致。即资本投资收益率必须高于资本成本，而不是我们所常见的会计利润。
企业经营的根本目的就是为企业所有者创造最大的经济价值，经营者应当使企业所有资本创造高于资本成本的附加价值。在目前的中国企业，尤其是国有企业的经营者没有重视资本成本，尤其是忽略了对权益资本成本的补偿，误以为企业资本是一种“免费资本”，可以无节制、无条件地使用。会计利润“股权资本免费”的幻觉，造成很多企业的经营者根本不重视资本的有效配置，以至于不断出现投资失误，重复投资、投资低效等决策行为。会计利润的幻觉正是造成我国众多国有企业明盈实亏的根源。
EVA有利于反映所有者财富的真实变化情况，符合资本保全观，也可促进企业树立完整的成本观念，树立以长期发展为本的经营战略思想，纠正那种不计成本地扩大股权融资规模，盲目筹资、投资的现象。因此，EVA被称为“最好地诠释了所在者财富”，并受到投资者的欢迎。
五、EVA管理系统不仅关注业绩同时还是完美的激励体系
EVA不仅仅是一种度量业绩的指标，它还是一种经理人薪酬的激励机制。它可以影响公司经营者的所有决策，可以改变公司的文化。通过帮助员工取得成功，EVA改善了组织内部每个人的工作环境，并给经营者带来更多的财富。EVA激励机制，只对EVA的增加值提供奖励，将奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来，使管理者像所有者那样思考和行动。为了提高公司的EVA，管理人员将削减不需要的支出，在不增加资本的情况下增加利润·将非生产性资产转变成现金，用于重新投资或分配给股东，加快发展盈利的业务，选择使资金成本最低的财务战略，放弃不能创造价值的运营和资产，集中在能创造价值的业务和资产上。经营者会想方设法地加速运营速度并降低存货，就像戴尔公司，当它变成更有效的EVA公司后能够更快地增长。实践已证明，很多公司，包括戴尔公司、WALMART、可口可乐，是因为它们比它们的竞争对手更有效地运用资本，EVA激励机制能更好地评价与衡量经营者和员工的成功。EVA促使经营管理人员关注公司的资金成本，从而符合市场规则。
实施EVA并不仅仅在于计算利润时多扣除一些成本，当一家公司真正实施了EVA，就意味着彻底改变经营管理人员与员工的行为，这就远远超出了EVA的计算本身。EVA以一种理念和能够正确度量业绩的目标，凝聚着股东、经理和员工，并形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，就像邯郸钢铁公司职工关心每吨钢的成本一样，人人关心EVA，共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力，每增加一个EVA，都有努力者的一份。
EVA作为一种新的价值评估标准，具有强大的生命力和现实意义。我们要转变一味盲目追求扩张，不计资本投入回报的价值体现，要将企业实现的价值与资本投入紧密结合。在新的发展时期，建立以EVA为中心的企业价值评估体系，真正实现企业价值最大化，股东利益最大化。