目标管理在工作中的应用
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一、什么是目标管理
管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1．60米或1．80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。
说了不少目标管理，但目标管理到底是什么?其实很简单。目标管理就是将公司的总体战略按照公司—部门一团队—个人的顺序逐级分解并具体化，使所有员工的努力都集中到目标上，用最适当的方法、最短的时间、最少的费用取得最佳的效果，进而实现组织的目标。
一则流行的寓言对目标管理进行了更为形象的阐述：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠他们在做什么?三个石匠有不同的同答：
第一个石匠同答：“我在养家糊口，混口饭吃。”
第二个石匠同答：“我在做最棒的石匠。”
第三个石匠回答：“我在盖一座教堂。”
如果用目标管理来衡量三个石匠，我们会发现第一个石匠自我期望太低，对于他的工作质量，我们无法保证，因此不是公司所需要的。第二个石匠的自我期望太高，可能是个特立独行的人，只在乎自己的水平，而不考虑其所作的工作对于整体建筑的影响，管理人员有可能无法与之很好的沟通。第三个石匠的目标才是企业的目标，他的自我启发的意愿和行为才会与企业对目标的追求形成合力。
简而言之，日标管理就是以目标为纽带。统一上下级的工作方向，通过上级的工作引导和下级按照计划的努力实施，达成组织期望。它对于管理者而言，是如何有效地与下属进行工作指导、工作交流。对于员工而言，通过亲身参与目标的设定，实现自我控制，并努力完成工作。
二、目标管理的特点和功效
与传统管理方法相比，目标管理给我们带来不同的管理思路：
传统管理的特点：利润最大化是唯一的目标；公司发展中遇到的问题是管理的动力；管理是一种固定活动，强调规则、程序和制度。管理就是执行规章制度，好的管理就是严格执行规章；利用惩罚性措施来鞭策员工；管理类型属于听命式；关注过程，侧重细节；适用于程序化工作。
与具有如上特点的传统管理相比，目标管理的特点是：利润是实现一系列目标的结果之一，而不是唯一目标；公司所有的工作都是为了更好地实现目标；管理是一种学习的过程。规章是手段，而不是目的。管理是要通过引导和约束，实现组织目标；员工的自我约束、重视自我发展和自我价值的实现；管理类型为参与式、启发式；关注结果，侧重对工作的规划与执行；适用于知识性员工。
目标管理的引入，可以帮助我们达成以下目的：
1．推动公司战略和年度经营的方针的执行，对每个员工的日常工作超到导向和激励作用。
2．让最高层管理者清晰地了解对公司价值最关键的经营操作情况，并使管理者能够及时诊断经营中出现的问题并采取措施。
3．使经营者能够关注那些公司的业绩有最大驱动的经营方面。
4．兼顾短期与长期目标。目标管理，并不是完全抛弃以往的管理制度，而是帮助员工认识到自己的工作对他人工作的影响、对达成组织目标的重要性，认识到自己的工作在组织中的地位，将责任落实到每个员工身上。目标管理要求管理人员和员工一起，通过对组织目标的分析，寻找和判断达成目标的关键因素，想方设法加以实现，因此它更注重管理人员对员工的工作指导，更注意培养员工的主动性、自觉性、思考性、计划性和
执行力。因此目标管理过程中，要遵循以下原则：
1．目标明确：以公司战略目标、经营及财务目标为基础，富有挑战性，又能被考核者认同。能够根据公司战略的演化而不断修正。
2．业绩透明化：通过上下质询，达到目标和考核办法的透明；业绩审核公平、坦诚、全方位，系统客观。
3．管理系统化：以系统的业绩管理为中心。一年中多次进行业绩审核，起到监督和鞭策作用。考核既对结果，也看过程。
4．结果的落实：目标及考核落实到每个人。同时目标是否达成将与员工的个人收益相结合。
三、目标管理的实施过程
一般可分为如下几个阶段：
1．前期准备。员工的培训与学习，以及通过企业优、劣势的分析和政策环境的调查，明确企业的发展战略。这一阶段是保证目标管理得以有效实施的前提和保证。
2．目标的设定与分解。制定企业总体目标，并将其分解成各部门的分目标、个人目标，形成各部门各岗位的关键指标体系。目标分懈完毕，要进行严格的审批和签署，各级人员做出书面承诺。这一过程中要注意以下几点：
(1)在制定目标时，应该遵循SMART原则。Speeific：目标必须是可确定的，是具体、明确的。Measurable：目标是可以衡量的，具有标志性的事例或数字能够证明。
Acceptable：目标应该获得上下级的认同，达成契约。Realistic：目标经过员工的努力是可能实现的。TimeIndication：目标的达成要有时间期限，不允许推延。
(2)在目标设定时，还应遵循以下原则：
1)下一级的目标必须与上一级的目标保持一致方向，即部门服从公司、团队服从部门、个人服从团队。由上到下越来越具体。
2)目标要合理并具有挑战性，不能过于理想，使绝大部分人都完不成，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家不用努力就可以轻松完成。
3)目标要和员工的岗位相匹配，什么岗位就应该完成相应的任务，原则上岗位越高，承担的责任越大，目标实现的难度也就越大。
4)目标考核的是工作的结果而不是过程。
5)目标应该针对工作中的主要内容，强调工作的关键点，其他与工作核心目标无关的可以不必列入。
6)目标不是越多越好，原则上可在4—7个之间。
7)目标的设定与员工的个人收益和发展密切相关，因此应该鼓励职工积极参与目标的设定，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。
3．目标控制。目标管理强调自我控制、民主管理，同时积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。在设定了目标后，必须形成有效的目标管理计划，而不是放任下属自行工作，即为了实现目标所要采取的具体工作。
(1)行动计划是否有助于实现目标。
(2)提供行动的时间表。计划帮助管理人员制定目标的阶段内时间进度。
(3)行动计划提供了一种监督手段，行动计划应包括具体的行动步骤和时间表，可以使管理人员能够确定执行人是否按照计划推进工作。
(4)确定所需要的资源。
4．目标评定与考核。一年内，将进行多次的定期评估、反馈，上下级一起及时总结目标执行过程中的成绩与不足，发现行动计划在执行中遇到的问题，寻求解决办法，以此完善下一个目标管理过程。
5．激励与奖惩。
(1)个人目标是否达成将于个人的薪酬、升迁、培训等收益以及个人的职业发展相挂钩。
(2)同时，个人收益与公司、部门的业绩挂钩。公司和部门业绩越好，个人的实际收益越大，相反则收益越少。公司会根据员工业绩完成情况，按照一定比例在部门内部进行优良中差等级排队；部门业绩完成越好，部门内受正向激励的比例越高，受负向激励的比例越低；反之则受正向激励的比例越低，受负向激励的比例越高。
(3)对于优秀者，公司将给予表扬和奖励，对于完成不理想者，将给予工作帮助和指导。对于经过帮助，业绩仍然无法提升者，将被淘汰。
四、目标管理应注意的问题
1．目标管理不是万能钥匙，不能解决所有的问题，我们要从系统的角度对目标管理进行补充、完善和修正。工作的改进不是简单的工作投入的加大，而应该是工作思路的创新、工作流程的改进、工作手段的优化。
2．目标管理的引入，是强调全体员工有一个共同的努力方向，每个人都要承担起自己的责任。
3．注重管理内涵的改变。管理人员不只是管、不是一味地喊1：3号、下指标、处罚，更要承担起工作指导、绩效反馈的责任，帮助员工改进工作；相对应员工不是机械地完成工作，而要承担起对工作的责任，不断学习，不断通过努力改进工作。
4．目标管理本身就是一个不断适应、不断修正的过程，因此针对采用目标管理后可能出现一些问题，应该通过各种方法进行补充和完善，以下举例说明：
可能出现的问题： (1)指标制定、分配随意性大，不科学、不公平，不能与岗位腰配。出现不同岗位同一指标，或相同岗位指标难度、广度不同，部门差异大； (2)管理人员只分解目标、催促、考核、处罚，不提供工作指导和协助。或是考核时才反馈，中间放羊。管理人员只关注短期效益和最终结果，忽视人员培养； (3)工作分配迅速由低绩效员工向高绩效员工转移，造成高绩效员工工作压力大，没有时间学习和成长；(4)数据来源问题：考核数据由自己提供，缺乏客观性，可能使目标管理退化为自我评审； (5)目标完不成时，推卸责任。个人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜。只关心自己的指标，团队合作、相互协作的意愿降低，拒绝承担与考核目标无关的工作；部门为完成指标，盲目扩张，加大人员投入，进行人海战术。
五、与上述问题相对应的解决方法
1．部门内公布个人指标，允许相互查询；建立岗位说明书，突出任职的必备要求，明确岗位职责。
2．公布部门经理的评价标准，建立上级、下属、同事针对评价标准的考核；建立每月绩效反馈制度，提高反馈的时效性。
3．通过工作统计与比较，平衡员工工作量；针对绩效优秀员工，建立长期培养计划。
4．建立业务登记、投诉登记，实现统计工作的常态化，实现第三方数据收集。
5．绩效目标除了业绩类，还应包括行为类。
6．人员及岗位需求要经过统一规划和审核。