战略性人力资源管理
【培训导言】
中国的企业大都战略很清晰，执行很困惑。总经理在想战略，各级管理者分身无术，怎么办？头、脑、脖子、身体、手、脚都有问题，怎么办？冲锋号已吹响，将帅之才还没有找到，怎么办？现有的人只能干好现在的活，干战略的活干不了，怎么办？究其根源，在于缺少基于战略的人力资源系统。人力资源如何支持与服务企业发展战略？如何拟定企业发展中不同阶段的人力资源策略？如何规划、排布水、激励、发展、储备各梯队人才？实现人力价值最大化，等等---本课程为你答疑解惑。
【培训技巧】
实战讲解+咨询案例展示剖析+工具方法沙盘模拟与演练+顾问指导+学员企业案例点评
【学员收获】
1、战略性管理理念、思维；
2、讲师自主研发的技巧、方法；
3、解答企业管理中遇到的各类实战问题、讲解咨询实战案例；
【课程大纲】
成功咨询案例：帮助总裁找到自己的DNA，集团成长，企业上市
成功咨询案例：帮助企业构建战略人才培养系统，人才培养周期缩短50%
成功咨询案例：帮助企业构建战略性
绩效管理系统，找到位5替人才，企业解放
第一讲 打仗，就要学战略性
人力资源管理
一、什么是战略性人力资源管理
案例：大业公司为什么没有增加人员，战略目标增涨60%
二、战略性人力资源管理核心内容与关键点
案例：为什么说董事长的行为模式决定了企业人力资源管理的成败
三、战略性人力资源管理的核心内容？
检测：战略性人力资源与人力资源管理有什么区别？
中国企业普遍的尴尬：重视人力资源管理的CEO为什么会重视不了CHO？
第二讲 纪律严明，建立完善的战略性人力资源管理机制
一、基于
任职资格、
胜任素质的“3库1中心”系统
1、战略性人力资源管理的地基：任职资格
练习：企业中欠缺的左脑文件
2、打造软实力，就要胜任力
能力素质3大专业术语3大模型
介绍：信度、效度、标准化、常模、差值、区间
能力素质模型构建的1、2、3、4、5个数字
分享：不引入能力素质模型的企业是一个充满的危机的企业！
3、3库1中心”建立与结果运用
小李是不是你要找的人
同样培训，为什么效果不同
能力很高，为什么绩效很差？
如果你升职了，谁是你的继任者？
综合演练：胜任素质模型构建与运用
展示：能力素质体系建立咨询全案剖析
二、奖罚分明：战略性绩效管理让战略落地
一个必要的思考：在企业推行绩效管理为什么这么难？
介绍：目前中国企业推行绩效管理6大硬伤是什么？
思考：为什么个人的绩效完成了，组织的绩效没有完成？
案例：某集团公司为什么只考核两个战略指标
1、战略性绩效管理的A模式
2、依据企业战略分解的目标管理
3、战略应知的三种工具（
平衡计分卡、战略地图、KPA）
4、以思维导图法对目标进行有效分解
5、2定5化设计科学合理的简单、量化绩效指标
练习：找出每个
KPI指标的关键绩效因素
6、绩效管理的难点问题与误区
绩效管理如何做到简单、有效？
如何通过绩效管理有效激励员工的积极性？
分享：低绩效靠管理、高绩效靠激励
误区1：只做考核不做管理
误区2：没有绩效反馈与辅导
误区3：只做改善不做源头改进
误区4：绩效考核结果运用不当
误区5：只关注评估不关注行业特点
误区6：缺乏企业文化，没有绩效文化
成功的关键：战略性绩效管理的体系建立
三、战略性人才培养：短频快稳准狠的人才培养体系
互动：这么多年，我们在战略性人才培养上的反思是什么？
实战问题：在你的企业，谁是需要培养的战略性人才？
1、战略性人才培养，理念先行，技术在后
深燃董事长分享：培训是一种长效机制
解密：富士康靠什么经得起这样的折腾？
理念：战略性人才培养是给企业赚钱的（某企业ROI投入产出比展示）
2、战略培训地图的启示
分享：总裁是战略性人力资源管理的第一教官
3、强化人才培养的力度与速度
企业的困惑：如何缩短战略性人才培养周期
案例：某集团公司战略调整后人力资源面临的困惑
4、从对“岗”的培养转向对人的个性化培养
5、人才基地建设
6、注重接班人的培养
互动：面对“创二代”的思考
案例：中兴、
华为的人才梯队建设
企业实战案例：宝钢人才培养之路
讲师建议：中小型企业战略性人才培养3-5招
LG人才培养案例：人人都成为特种兵，最短的培训周期
介绍：南方电网的人才培养机制，投入与产出，向培训要效果
四、基于人力成本与人力价值的全面激励系统
案例：某企业财务已到个位数，如何激励？
分析：人力成本VS财务成本
分享：企业员工总体价值（TVO）的管理
思考：人力资源管理如何来为企业创造价值
1、应该激励谁
2、5+4激励模型
讲解：物质激励的5条生死线
3-1动态薪酬
薪酬总额控制
薪酬外部公平
薪酬内部公平
薪酬晋升公平
研讨：固定奖金带来的烦恼
介绍：某企业年度奖金分配
介绍：某企业弹性激励法
介绍：最新激励亮点，全面性福利激励体系
3、战略性人才激励需要解决的问题
知识型员工、身怀绝技的高手如何激励？
分享：某集团总裁承诺，三年出业绩、给股权
五、基于职业发展的牵引系统
1、内涯规划与外涯规划
2、职业发展跑道设计
点评：华为与金蝶软件的职业发展跑道
3、搭建舞台，构建职业发展的牵引系统
亮点1：梯队建设
亮点2：干部管理
亮点3：核心人才储备
展示：储备预备役部队
总裁自身的投资与储备
内外部专家队伍的形成
关键人才储备库的建立
案例：联想集团项目未动，人才先行
研讨：储备战略发展所需要的各类人才
分享：人才储备中多用加法、少用减法
第三讲 内外兼修，达到战略性人力资源管理的更高境界
一、打造战略管理思维
二、内外兼修、构建系统
实战咨询案例：万科猎才，持续领跑，成为行业老大
实战咨询案例：999药业战略性人力资源系统落地的成功之处
实战咨询案例：中国银行IT蓝图（人力资源信息系统）的快速反应机制
三、自我修炼，达到更高境界
分享与互动：学员的心得、体会与企业问题答疑
思考题1：站在HR的角度，如何建立适合战略发展的人力资源体系？
思考题2：总裁在战略制订与战略执行时，如何思考人力资源管理体系？