目标设定与绩效管理
课程前言
美国
心理学家洛克认为，目标能把人的需求转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，而
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长。因此，通过双向有效沟通，组织的目标与组织成员目标达成一致，最终实现企业效益的提升。然而，对于如何实现有效的目标管理与绩效考核，许多管理者对此依然深感困惑——
如何确定目标？
如何让员工重视绩效管理过程并积极接受？
如何让绩效管理从形式变得确有效果?
针对以上问题，课程帮助您掌握绩效管理思想的两大发展驱因、核心思想、基本原则, 理解绩效管理的重大意义, 理解直线经理在绩效管理中的核心作用，从而实现学以致用，解决工作所遇问题。
课程收获
掌握目标设定与分解的核心假设、原则、方法、工具（
KPI，BSC，PBC）
运用绩效考核评定的核心假设、基本原则、方法、工具与模板
掌握目标贯彻执行、检查辅导、绩效评价沟通过程中的基本原则、方法、工具
掌握
任职资格考核与态度价值观考核的基本原则与案例借鉴
培训大纲：
【第一天上午】
一、绩效管理思想与实践的发展以及绩效管理的重大意义
1、绩效管理的起源、发展与当前在领先企业中的应用现状
2、绩效管理对企业愿景、使命、战略执行、目标实现的重大意义
3、绩效管理是战略解码与战略落实最重要的系统工具与载体
4、业务负责人(直线经理)是绩效管理的责任主体，HR是政策统一与执行的支持者。
5、绩效管理的目的与判别原则：充分沟通、目标牵引、持续改进、反馈区分、积极性提升、业务目的与业务发展
6、绩效管理的五大模块与相互关系
7、绩效管理在领先企业中的实践以及常见的经验与误区
8、绩效管理与目标设定推行考核过程中如何让高层管理团队重视、主导、组织、推动、参与、承诺，如何让直线经理们重视并组织推动? 如何让员工重视绩效管理过程并积极接受？如何让绩效管理从形式变得确有效果?二、目标设定与分解的基本原则、方法、工具
1、目标设定的意义与作用（哈佛调研案例）
2、三种目标设定的思路：自下而上目标设定法、自上而下目标设定法、混合法
3、自下而上目标设定的思路、原则、方法、工具
（1）由目的来制定目标的原则与方法——下切法
（2）什么是KPI？ 内涵与定义是什么
（3）良好目标设定的SMART原则
（4）目标需导向并符合业务发展目的
（5）目标应促进员工工作积极性与牵引性
（6）量化的方法、量化的程度、量化的误区
（7）目标的动态变化与调整原则与方法
（8）目标的挑战性原则
（9）目标的充分沟通与承诺的原则与方法
（10）目标的可执行化原则与方法
（11）目标的结果与过程相结合原则
（12）目标制定反观目的与审视的原则与方法
（13）案例研讨与分析:
【第一天下午】
4、自上而下制定目标的方法
（1）明确战略意图
（2）充分沟通与制定战略地图
（3）由战略地图中的关键成功要素确定KPI
（4）确定
平衡计分卡(BSC)
（5）平衡计分卡的重要意义与制定的样板案例
（6）
华为、美孚石油、大都会银行等著名企业的平衡计分卡制定案例
（7）平衡计分卡到制定实施计划
（8）华为的PBC目标设定法案例
（9）案例与问题研讨与分析：
5、目标分解的原则、方法与工具
（1）目标分解的三类方法
（2）目标分解方法一：按职责分解法
（3）目标分解方法二：按上下分摊法
（4）目标分解方法三：按责任程度权重捆绑法
（5）三种方法的优缺点与混合使用
（6）华为、LG、JX航空等著名公司的案例解析
（7）案例问题的研讨与分析：
6、KPI辞典的内涵以及包括哪些内容
7、目标的动态调整以及与环境变化的关联
8、目标到可实施的计划
9、研讨与答疑
三、绩效目标的责任承诺
1、充分沟通在目标设定过程中的重要意义
2、如何让大家理解并接受目标？
3、如何让员工重视目标并全力以赴？
4、如何让员工对目标高度重视？
5、如何让员工深度承诺目标？
6、跨部门跨业务责任与目标扯皮如何办
7、什么情况下要将奖惩事先明确?
8、研讨与答疑
【第二天上午】
四、绩效考核与评价
1、工作性质（事务性脑力劳动者、决策型脑力劳动者、创新型脑力劳动者）与考核
2、考核的三个维度：结果考核、过程/行为/能力考核、态度考核
3、考核的组织形式
4、考核的流程
5、考核对象
6、考核周期
7、考核的评价人：360度考核
8、考核的区间等级（量化的分数还是ABCD？）
9、考核的等级比例
10、考核的排序（三种方法）
11、考核的依据：关键事件、KPI等的使用
12、考核指标的权重及其归一化
13、考核的自评与他评
14、考核评定的裁定与平衡
15、考核沟通
16、考核申诉
17、考核结果的应用（考核与奖惩机制如何挂钩）
18、个人考核与团队考核结合的三种方式
19、团队考核体系与团队测评体系
20、项目制的三种形式与项目制考核
21、绩效考核与任职资格考核的关系
22、案例问题研讨与解析
（1）要不要打ABCD等区间，要不要强制比例控制，要不要将考核结果的等级告诉员工，要不要将考核等级公开，是不是必须要进行考核等级的反馈与沟通
（2）经理们畏难，不愿给下属们打考核等级
（3）考核等级趋于平均化，如大部分是B怎么办
（4）员工抵触心理比较重，考核等级知道后抱怨较多怎么办
（5）考核分数与等级找不到客观的量化标准，怎么办?
（6）考核的比例控制确定在什么样的范围内是合理的？
（7）考核等级的结果怎么应用？
（8）员工感受不到考核等级的结果对薪酬的较多影响（薪酬变化不大），不重视怎么办
（9）考核等级年终是季度的加总还是有另外的方法?
（10）员工觉得考核成绩不公平怎么办？
（11）人数太少不好进行比例控制怎么办?
（12）部门人数太少对打CD打不下手怎么办?
（13）部门与部门之间的考核觉得不公平怎么处理?
（14）资历老能力高的员工认为自己应该得到好的考核结果，较新的员工考核等级一直上不去，你怎么看？
（15）环境变动或公司结构性调整或公司目标工作重点变化了， 考核怎么处理？员工认为目标没完成是受这些原因造成的，怎么处理?
【第二天下午】
五、绩效评价沟通面谈
1、面谈前准备的十个内容
2、面谈开始阶段，创造适宜的面谈氛围
3、肯定员工工作好的一面
4、指正员工工作中需要改进的一面
5、询问员工工作感受、自我评估与相关建议意见
6、双方建立基本共识
7、鼓励与期望
8、问题员工、中等员工、优秀员工各需要注意什么？
9、视频学习
六、绩效检查与辅导
1、绩效检查与辅导的目的
2、绩效检查与辅导的时点
3、绩效检查的工具
4、绩效辅导的方法
5、结构化辅导的五个步骤
6、部属犯错误的辅导
7、业界领先企业的绩效检查与辅导经验介绍
七、任职资格（素能）考核评价系统
1、静态的考核与动态的考核
2、职位分析、职位描述与职位评估
3、素能模型与业界领先企业经验介绍
4、建立职位发展的双阶梯通道模型与多阶梯通道模型的原则
5、素能考核评价的基本原则、方法与工具
6、绩效考核的薪酬制度设计：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、资力能力及报酬的关系