中国标杆企业的HR管理实践
课程介绍：
绩效管理是一把锋利的双刃剑，既能够斩荆劈棘，也能误伤自己，该如何驾驭？
任职资格是伏尔加河上的纤夫，推动和牵引员工能力提升，但究竟该如何设计？
股权激励是一剂用之有效的西药，但在中国企业的生态环境中如何发挥作用？
华为在向世界级企业迈进的过程中，用了十余年的时间来实践这三大体系，它所收获的快乐和痛苦几乎成正比，而这些宝贵的经验和教训，都值得中国其他企业学习和借鉴！
中国标杆企业的HR管理实践”介绍
【课程目的】
★全面解读华为绩效管理体系设计和实施中所面临的问题与解决之道；
★剖析华为等数家中国企业实施任职资格的成功案例；
★解密华为从1990年开始实施股权激励的全过程。
【课程特色】
★基于在华为六年的亲身经历和对华为十年的持续研究；
★基于对中国30多家成长型企业的问题诊断和案例分析；
★以业界管理实践的标杆数据，与学员企业的实际状况进行对比分析；
★让别人交过的巨额学费，给自己的成长带来效率。
【课程收获】
★企业的“价值评价”与“利益分配”
★绩效管理成功的四大关键因素
★如何减少绩效管理推行的阻力
★任职资格中“行为标准”的设计要点
★任职资格在员工职业化中的具体应用
★股权与期权激励的核心价值
★中国企业实施股权激励的主要关注点
“中国标杆企业的HR管理实践”主讲嘉宾:
“中国标杆企业的HR管理实践”课程大纲
主题1：绩效管理
一、绩效管理为何“知易行难”？
◇中国企业绩效管理发展的基本阶段
案例：华为十年所经历的绩效管理的三个阶段
◇绩效管理在中国企业的实施难点
问题讨论：绩效管理取得成功的四个关键因素
二、绩效管理中的责任定位
◇公司领导在绩效管理中的作用
◇人力资源部在绩效管理中的职责定位
◇各级管理者在绩效管理中的角色与职责——绩效管理实施的主体
三、绩效目标体系建立中的疑难问题
◇目标如何层层分解？
案例分析：从部门目标到个人目标
◇衡量标准与权重的确定
◇目标“量化”的神话与误区
案例：可量化与可衡量——航空小姐的微笑服务
◇职能部门目标设定的不解之谜
案例：人力资源部的目标设计？
◇绩效计划与分段目标的确定
案例：目标调整的“刚中带柔”
四、有效推动绩效管理的实施
◇绩效管理推动的关键步骤
案例：华为、IBM推动绩效管理的三步曲
案例讨论：如何减小考核中人为因素的负面影响？
◇绩效管理体系的持续改进
案例：华为绩效管理体系的持续优化措施
主题2：任职资格
☆案例：华为1998年建立任职资格体系的初衷
☆问题讨论：中国企业推行任职资格管理的现实意义？
一、职业发展通道设计
1、职业发展通道设计模型
☆案例：华为的“五级双通道”
二、任职资格标准的设计
1、标准设计的基本方法
☆为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
☆行为标准设计的难点
☆案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
☆标准设计的三种基本模式
☆演练：行为标准模拟设计
2、管理类/专业技术类任职资格标准设计过程
☆案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型
☆演练：技术类员工任职资格标准模拟设计
三、资格认证
1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
四、任职资格体系的典型应用
1、“竞聘上岗”——建立人/岗匹配的客观标准
2、职业发展规划——企业梯队建设计划
☆案例：华为如何用任职资格促进员工队伍的职业化
3、基于任职资格要求的
培训体系设计
4、基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计
主题3：长效激励
一、长效激励的关键作用
◇核心人才激励的整体解决方案
管理实践：从治理结构的发展看长效激励
案例：任正非的“利益共同体”与“知识资本化”
◇股权激励与期权激励的特点分析
问题讨论：微软为何改期权为股权？
二、长效激励的方案设计
◇期权设计要点
案例：某高速成长型企业的期权设计
◇限制性股权的设计要点
案例：某高科技企业限制性股权激励方案分析
◇长效激励在中国所遭遇的关键问题与解决之道