新产品开发项目管理
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
日期地址：2015年05月29-30日 深圳
培训费用：2800元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）
课程背景：
进度延误、沟通协调困难、知道要做什么，但不知道如何做，这是企业在推进新
产品开发流程时，最常遇到的问题。其原因在于没有强有力的组织架构来推动企业的新产品开发流程，执行任务的方法也因人而异。
项目管理是解决这些问题的有力工具。
但通用的项目管理更适合于工程建设、IT服务或公共设施建设类企业，制造业有其内在的规律和需求。
课程目的：精选项目管理所提供的工具和方法，助力企业建立符合制造业新产品开发流程需求的项目管理体系；学习掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素，以确保新产品的准时投产；学习借鉴各种项目管理模板和工具。
课程特色：课程从项目实施流程、项目组织和分析工具三个方面来展开，注重内容的深度和力度分析，通过生动、详实的案例与学员共同研讨，使学员轻松的掌握新产品开发项目管理的细节。
课程提纲：（12小时/2天）
0破冰案例研讨
某主机厂逆向研发模式面临的困境
总结企业在产品研发上遇到的共同问题
技术创新面临的四大坑
什么是新产品开发流程
引发学员思考在项目管理中如何建立和统筹这些能力
新产品开发的关键能力
1项目和项目管理的概念
什么是项目（Project）及项目的特征
帮助学员建立基本的项目管理知识，为后续的内容打基础
练习一：识别项目与非项目
项目的三重约束
项目管理及其发展
项目管理的五大过程
项目管理九大知识领域
项目与运营的区别
2结构化的同步开发流程
流程需要优化的征兆强调结构化便于提高工作的重复性
新产品开发流程的结构化
流程非结构化和结构化的平衡
产品开发流程阶段划分
案例：汽车产品开发流程
新产品开发流程与项目管理的关系
梳理新产品开发流程与项目管理流程如何对接
产品开发流程与项目管理的活动对应
产品开发流程与项目管理相辅相成的关系
3新产品开发项目管理的实施：流程篇
产品开发三大流程与项目管理
新产品开发项目管理的三大元素：流程、组织和工具
提出课程的主题
项目管理六大流程之一：项目需求流程
贯穿项目周期的关键流程
需求管理：需求基线链
实现从需求到系统方案的工具之一：$APPEALS分析法
案例：客户$APPEALS要素
Kano模型分析：客户需求的分类
$APPEALS方法的具体步骤
实现从需求到系统方案的工具之二：
QFD
质量屋的信息元素
案例分析：QFD
分组练习二
练习如何识别项目需求
需求管理的沟通方式
项目管理六大流程之二：项目计划流程把项目需求转化为有序的工作
计划制定及管控的流程
制定计划的第一步：工作分解结构（WBS）
WBS活动定义及项目交付物
WBS的分解方法和分解标准案例：某产品的WBS
分组练习三
练习如何编制WBS
制定计划的第二步：活动排序
形成进度计划
制定计划的第三步：估算活动工期
工作活动的时间参数模板：规范化的活动与经验数据库
规模、工作量估计常用方法
关键路径分析
一个完整的计划内容范例讲解
计划制定的要素
流程分级与计划分层计划与组织、人员的对接
项目计划的层次性
制定计划的第四步：资源、预算分配
资源管道管理
制定计划的第五步：项目计划的监控
项目计划控制时机及方式
计划监控点设置的原则
制定计划的第六步：工作计划的调整
项目管理六大流程之三：项目机会与风险流程
在冒险中寻找机会
风险管理模型
风险识别
两类主要的项目机会和风险
产品风险类别
风险评估矩阵和决策矩阵
制定风险管理计划
模板：风险管理计划
风险控制及监控
分组练习四
练习如何进行项目风险识别、评估和响应
项目管理六大流程之四：项目控制流程
是对流程的控制
配置管理
项目质量控制的基本活动
产品设计和测试
分组练习五
练习如何进行项目质量控制
项目
成本管理
转变产品成本控制的思路，将控制点落在设计阶段
产品开发过程中的成本策划
开发阶段成本分解重点
将成本差异转变为开发课题
物料成本的控制：前期采购
在新产品开发项目中整合采购，将产品需求传递至供应商
前期采购的启动
采购流程与供应商前期参与
新产品开发项目小组与采购的互动
成本策划的基本原则
项目控制的工具：设计评审和验证
设计评审时机及内容
分组练习六
练习如何编制设计评审表
设计评审的流程与结论
项目管理六大流程之五：项目状态流程
清楚到达项目目的所经历的过程
项目状况包括的内容
识别偏差：项目状况审查
项目状况进展与建议的沟通方式
模板：A3报告（汇报计划进展型）
项目变更管理模型
变更类型与变更评估的团队及评估维度
项目管理六大流程之六：项目纠正措施流程
解决偏差
纠正措施的备选方案
选择最有价值的解决方案
项目纠正措施的沟通方式：
模板：A3报告（提出建议型）
流程篇小结：将正确的产品转化为稳定的产品
4新产品开发项目管理的实施：组织篇
项目组织类型及其比较
回顾常见的几种项目组织类型
项目管理办公室（PMO）的职能帮助企业对照自己的需求，建立合适的PMO
项目管理办公室（PMO）的演进路线
项目团队的组建
项目选择的选择与评估
项目启动方式
模板：项目任务书（Project Charter）
项目团队：定义项目经理的角色、责任和授权
项目经理应具备的能力
项目成员的招募与培训
项目成员的职责分工案例说明
项目团队管理的关注点
案例分析：项目组织与项目团队
项目评价
项目团队的解散：项目验收与收尾
模板分析
产品设计移交：
模板：生产准备状况检查表
项目评价
模板：经验教训管理
项目
领导力
组织篇小结：好的项目团队应具备的五个要素
5新产品开发项目管理的实施：工具篇
项目可见性
了解项目团队正在做什么，有多忙碌
提高项目可见性的工具之一：走动式管理
提高项目可见性的工具之二：会议
提高项目可见性的工具之三：十大问题清单
提高项目可见性的工具之四：项目绩效
案例分析：如何制定
KPI承诺
项目输出文档
模板分析
分组练习七
练习编制项目文档
课程总结
本课程代表性客户：
霍尼韦尔感应器系统（美资，车用感应器）
浩亭（珠海）制造有限公司（德资，工业连接器）
广州南车城市轨道装备有限公司（国企，地铁车辆）
南车集团长江车辆有限公司（国企，铁路货车）
长春华翔轿车消声器有限责任公司（民企上市公司，汽车零部件）
长春英提尔汽车饰件有限公司（中加合资，汽车内饰件）
江苏新康华机械有限公司（民企，轨道交通用铸造件）
惠州市标顶空压技术有限公司（民企，城轨及高铁用空压机）
青岛欧特美交通设备有限公司（美资，轨道交通零件）
苏州新凯精密五金有限公司（民企，工业紧固系统）
株洲天力锻业有限公司（国企南车全资子公司，机车车辆锻造配件）
个人简介
主要背景
六西格玛黑带(法国标准化协会ANFOR)
富士康集团制程工程师、品保主管/经理
王继武老师具有8年大型制造企业工作经验及12年以上专业管理咨询、培训工作经验，专注制造业的质量管理、
研发管理、
设备管理、
流程管理咨询与培训，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题，对不同行业、不同企业运营的难点等有系统的研究及丰富的经验。为约五百家企业提供过培训、咨询服务。这些客户涵盖汽车及零配件业、铁路轨道交通业、有色冶炼加工、信息电子及零件业等产业。
王老师的经验来源于大型企业的工作经历以及多年的成功咨询和培训实践，因此他的观点和建议具有非常强的可操作性，这些经验与方法对于面临着日益激烈的国际竞争的中小企业尤其宝贵。
王老师秉持“管理就是简化工作”的咨询和培训理念，与学员分享12年的咨询和培训经验。这些经验来自国有、外资和民企等多个运营领域，如：
云南某有色国有企业精细化运营项目。负责组建业务流程优化小组深入了解企业的盈利模式和管理体系，对其运营流程的进行优化设计；根据企业战略目标，策划各分公司的精细化管理体系（责任系统、标准系统、信息系统、看板系统、绩效系统）；对标国际国内有色行业的运营指标（如：能耗、技术经济指标等），协助找出改进机会及提出解决方案（如：创新课题的提出及实施），在为期两年的咨询期间，协助指导客户完成数千个工作流程的优化，指导各部门完成数百个精细化运营改进项目。
甘肃某火力发电企业流程优化及设备运营管理咨询项目。负责对其运营流程的进行优化设计及部门KPI考核体系的设计；协助项目小组建立、实施及评价设备运营管理体系。2006年该客户获得中国电力行业标杆企业称号，截止2012年底，累积约有700家企业10000人次参观该电厂。
上海某德资汽车零部件企业运营流程优化咨询项目。负责梳理明确各部门及各岗位的职责和权限，尤其是岗位之间、部门之间的接口关系；梳理及优化运营流程。
培训风格
王老师善于解答学员疑问，风趣幽默，深入浅出，具很强的互动性，深受客户好评。课程设置紧密结合客户的实际问题，没有复杂的理论和概念，提供学员具体的工作方法和工具，启发学员思考和分析问题。
王老师培训三大特色：
启发式教学— 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
案例式教学— 源自实践的案例分析，启发学员思考和理解课程内容；
应用式研讨— 将客户的产品和流程融入课程研讨中，帮助学员快速应用所学知识。
品牌课程
研发管理系列
1、《新产品开发项目管理》
2、《释放思维的魔力与创造性解决问题》
3、《如何通过技术降低产品成本》
4、《如何应用D
FMEA来管理产品设计风险》
5、《如何应用PFMEA来管理工艺设计风险》
质量管理系列
1、《汽车行业五大核心工具》
2、《如何应用
DOE提高工艺控制能力》
3、《
供应商质量管理》
4、《有效解决问题的方法+QC工具》
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