基于BLM/MM的SP/BP战略管理
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间地点：2023年08月25-26日 深圳
培训费用：8800元/人(含培训费、资料费、午餐费及茶点等)
课程收益
掌握DSTE【Develop Strategy To Execution】“战略与经营流”运行的基本原理和变革路径；
透彻解读BLM 【Business Leadership Model】“1+8”要素内容，避免认识偏差；
精辟剖析对BLM 要素内容的底层逻辑，理解连接关系，避免“别乱摸”【BLM谐音】；
系统学习MM【Market Management】连贯、一致的战略规划思路和流程方法；
掌握MM面向目标市场的业务策略和
产品规划【Roadmap Develop】之道；
把握BLM与MM优势互补的“双剑合璧”之道。
【授实用之术】
如何应用BLM、结合MM，划分战略规划【SP，Strategy Plan】的7个逻辑步骤？
如何构建覆盖“战略金字塔”三层面（公司、业务单位、功能）的战略规划流程？三个层面如何有机结合？
公司SP流程划分几个阶段？包括哪些步骤/活动？每项活动的操作要点与主要工具是什么？
价值驱动业务设计【Business Design】包括哪些要素？各要素如何针对性设计？
公司年度经营计划【BP, Annual Business Plan】包括哪些内容？如何构建BP流程？
战略决策团队（IRB/IPMT）、战略规划团队（PMT）如何组建？角色与职责是什么？
战略执行管理包括哪些内容？如何构建战略执行管理系统？
采用什么战略解码方法，以支撑战略展开与战略执行管理？
演练并输出自己公司的初步SP流程概览；
学习
华为集团、华为终端公司等领先企业在战略管理方面的操作经验。
课程大纲
1.从战略到执行（DSTE）
1.1.什么是战略
战略的概念
明兹伯格对战略的5P解释
孙子的战略观：道、天、地、将、法
战略的五要素：使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同
案例研讨：华为早期的战略中体现了哪些战略思维？
1.2.战略管理体系
战略的层次——战略“金字塔”：公司战略、业务单位战略、职能战略，示例
举例：IBM的战略管理实践
举例：某公司的战略管理体系
1.3.中国企业战略管理的三个阶段
第一阶段：战略是老板拍脑袋出来的
第二阶段：战略是研讨与整理出来的
第三阶段：战略是设计并迭代出来的
1.4.DSTE战略管理变革
DSTE的四大环节与“战略与经营流”
DSTE流程再造
战略管理组织变革
1.5.DSTE与企业流程架构
1.6.研讨：我们公司战略管理存在哪些问题？下一步变革的方向是什么？
2.市场管理（MM）
2.1.市场管理（MM）的概念和流程
2.2.市场管理（MM）与营销管理（MM）的联系和区别
2.3.市场管理（MM）流程
2.4.理解市场——洞察市场（MM-step1）
明确产品线使命、愿景/目标，举例
信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
SWOT分析，举例
描绘市场地图，举例
业务设计评估，举例
2.5.市场细分——对市场进行划分（MM-step2）
市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
细分市场的七步法、举例
整理细分市场描述表
2.6.组合分析——选择目标市场（MM-step3）
对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析
对备选市场进行FAN（财务）分析
结合产品线目标进行组合分析
选出目标细分市场
更新细分市场描述表
对目标市场进行SWOT分析
2.7.制定细分市场业务策略及计划（MM-step4）
确定细分市场财务目标和增长策略
制定每个细分市场的业务计划
2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-step5）
将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划
根据产品包策略识别潜在项目
对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单
划分产品及产品平台
制定产品线或产品族路标规划（Roadmap）（MM-step6）
2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控
制定产品包业务计划
制定项目任务书（Charter）
制定评价指标体系
业务计划的执行及监控
3.业务领先模型（BLM）
3.1.概述
BLM业务领先模型
价值观是基础
3.2.业绩差距与机会差距
业绩差距分析、举例
机会差距分析、举例
研讨：双差分析演练
3.3.BLM模型-战略
战略意图：愿景、战略目标、近期目标
市场洞察
宏观分析
竞争动向
客户分析
识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
创新焦点
资源与能力分析-优势与劣势
创新焦点
未来业务组合
战略地位分析（波士顿矩阵）
三个成长的地平线
创新模式
三种典型的创新、举例
创新领域
资源利用
业务设计-战略制定的落脚点
客户选择、举例
价值主张、举例
价值获得、举例
活动范围、举例
持续价值、举例
风险管理
研讨：当前的业务设计与期望的业务设计
3.4.BLM模型-执行
关键任务
关键任务的识别
实现关键任务所需要的相互依赖关系
检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
关键任务的展开阐述
正式组织
组织架构、管理体系和流程
资源和权力如何在组织中分配
关键岗位设置和能力要求
管理和考核标准
人才
关键岗位和人才布局要求
人才和能力的差距及挑战
如何获得人才
激励与保留
文化与组织氛围
文化
组织氛围
4.基于BLM/MM的SP/BP战略管理整体框架
4.1.MM与BLM的联系与区别
MM的优势与不足
BLM的优势与不足
BLM与MM如何有效结合？
案例分享：华为的战略管理体系是如何演变的？
4.2.常见的战略管理体系框架
4.3.基于BLM/MM的SP/BP战略管理整体框架
举例：华为基于MM的SP/BP战略管理体系框架
举例：华为应用BLM的DSTE流程分层划分
举例：方太SP/BP战略管理体系框架
举例：合力叉车战略“金字塔”
4.4.应用BLM、结合MM的 战略规划（SP）七步骤划分
5.公司战略规划（SP）流程
5.1.战略“金字塔”三层面的流程步骤
公司SP流程的七步骤
业务单位SP流程的七步骤
功能SP的步骤
5.2.SP流程的整体框架
第一阶段：战略方向
第二阶段：业务单位SP与功能SP
第三阶段：公司SP
5.3.战略规划的组织保障
高层领导与战略规划部门
IRB与C-PMT
BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT
5.4.第一阶段（战略方向）的主要活动与方法
战略回顾与双差分析（步骤/方法：BLM-双差分析、MM-step1）
市场洞察/价值转移趋势（步骤/方法：BLM-市场洞察、MM-step1）
各功能领域分析（步骤/方法：BLM-市场洞察、MM-step1）
公司使命、愿景及目标、举例（步骤/方法：BLM-战略意图、MM-step1）
业务组合分析与深入研究课题（步骤/方法：BLM-创新焦点、MM-step2-3）
公司关键战略问题与战略指引（步骤/方法：BLM-业务设计，BLM-执行）
M1公司战略评审会
5.5.第二阶段（BU/PL-SP与功能SP）的主要活动与方法
BU/PL使命、愿景及目标（步骤/方法：BLM-战略意图、MM-step1）
BU/PL市场细分与组合分析（步骤/方法：BLM-创新焦点、MM-step2-3）
BU/PL业务设计（步骤/方法：BLM-业务设计、MM-step1）
公司战略指导与质询
BU/PL目标市场SP（步骤/方法：MM-step4）
BU/PL产品规划（步骤/方法：MM-step4）
整合BU/PL-SP（步骤/方法：BLM-战略、BLM-执行、MM-step5、）
各功能领域分析
各功能领域战略
M2:BU/PL-SP与职能SP战略决策会
5.6.第三阶段（C-SP）的主要活动与方法
资源平衡与分配
制定公司SP（步骤/方法：BLM-战略、BLM-执行、MM-step4-5）
M3:公司战略规划决策会议
公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿
5.7.案例研讨：H公司GSM产品线战略规划的经验与教训？
5.8.案例研讨：某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进？
5.9.小组演练：输出自己公司的初步SP流程概览
6.公司年度经营计划(BP)流程
6.1.BP流程的整体框架
6.2.第一阶段：预测及规划指导
第一阶段主要活动一览
公司年度经营目标设想（步骤/方法：BLM-双差分析、战略意图）
BU/PL经营目标分解推算（步骤/方法：同上）
公司年度重点工作初稿 （步骤/方法：BLM-关键任务、MM-step5）
公司年度
KPI方案初稿（步骤/方法：BLM-正式组织、MM-step5）
财务预测、关键KPI推算
人力预算（步骤/方法：BLM-人才）
启动年度预算
机会点到订货预测第一稿
薪酬策略及人力总预算
费用策略及费用总预算
订货目标汇总协调
第一次年度经营计划会议（订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作）
6.3.第二阶段：业务目标制定
第二阶段主要活动一览
机会点到订货预测第二稿
公司预算初稿
公司CBP执行情况审视
BU/PL KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）
各部门KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）
第二次年度经营计划会议（批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/PL和各部门KPI方案和重点工作）
6.4.第三阶段：业务计划与预算
第三阶段主要活动一览
编制BU/PL BP初稿（步骤/方法：MM-step4-5、BLM-执行）
编制BU/PL年度研发计划初稿（步骤/方法：MM-step4-5）
BU/PL 全预算初稿
各部门全预算初稿
人力资源预算合并
财务合并数据并测算，公司预算刷新
预算初评
BU/PL 全预算、各部门预算刷新
编制CBP初稿（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）
CBP、BU/PL BP和年度研发计划刷新
第三次经营计划会议（批准公司总预算、审批CBP、BU/PL-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作）
BU/PL和各部门全预算定稿、费用授予
组织绩效目标（KPI目标+重点工作目标）和行动计划（步骤/方法：BLM-组织、文化）
6.5.研讨：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的计划？这些计划的相互关系是怎样的？
7.战略执行管理体系
7.1.战略执行管理系统
财务/人力核算与监控
基于KPI目标的绩效计划与执行监控
重点工作（战略任务）分解与执行监控
业务/人事/财务结合的经营分析
人员业绩评估及奖惩管理
7.2.案例分享：华为DSTE中执行管理体系的运作
DSTE执行管理的主要内容与过程
IRB/IPMT/PMT在战略执行中的作用
质量与运营体系、财经管理体系、
人力资源管理体系、流程IT体系在战略执行过程中的配合关系
7.3.战略解码
常见的战略解码方法
BSC与BEM如何结合应用
如何导出KPI?
如何导出重点工作？
7.4.企业绩效管理（EPM）系统
什么是EPM? 简单来说，就是集成的、数字化的战略执行管理系统
打造组织绩效、项目绩效、岗位绩效的“铁三角”
EPM是绩效管理、计划管理、
预算管理“拧成一股绳”
7.5.EPM数字化解决方案
EPM在企业整体数字化-软件应用系统中的位置
EPM数字化解决方案的整体框架
研讨：企业构建EPM解决方案的必要性与建设步骤
讲师资历 胡红卫
•原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）
•曾任美国海波龙（Hyperion）公司高级战略绩效顾问
•深圳市管理咨询协会荣誉会长
•被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”
•专著《研发困局——
研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30年产品研发、战略管理、研发管理、经营计划管理、管理咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁与管理工程部总监、规划总监期间,主持了业务流程重组（BPR）、集成
产品开发（IPD）、市场管理（MM）、三级经营计划体系、ERP实施、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织结构、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授IPD研发管理、战略管理、战略绩效管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。
胡老师作为项目经理或项目总监完成过的战略解码与企业绩效管理相关的咨询项目，包括：
2003-2005年，迈瑞医疗“战略规划纲要、战略地图及KPI体系、企业级绩效管理体系”；三和国际“集团绩效管理体系、事业部绩效管理体系、薪酬激励体系”；晨辉照明“战略规划、战略解码与KPI体系、绩效管理与激励体系”；晶石集团“集团战略梳理、经营绩效管理体系”；
2006-2008年，好家庭“战略规划与战略解码/KPI、经营绩效管理体系、Hyperion Pillar计划预算管理”；吉锐触摸“战略梳理/战略地图/KPI、组织与岗位绩效管理、奖金激励机制”；士兰微“产品线战略规划、产品线KPI体系与绩效管理体系”；兴森快捷“战略解码与组织及岗位绩效管理体系”；
2009-2012年，金智科技“公司与事业部业绩管理体系”； 阳光电源“产品事业部、研发中心战略地图/KPI、绩效管理体系”；三维通信“产品线战略规划、公司与产品线绩效管理与激励机制”、英威腾科技“公司战略规划与战略解码、KPI体系、
研发绩效管理体系”； 埃斯顿“产品事业部、研发中心绩效管理体系”；
2013-2015年，良信电器“产品线、研发中心战略地图/KPI，研发绩效管理体系”；中电锦江“公司战略梳理与战略解码/KPI体系、经营绩效管理体系与
任职资格评价”；
2016-2019年，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部绩效地图、事业部及研发中心绩效管理体系”；维力医疗“研发战略梳理、产品线战略地图、研发KPI与绩效管理体系”；天奥科技“公司与产品线战略规划、战略解码与KPI体系、企业绩效管理体系”；中车株机“产品及研发战略梳理与战略解码、研发KPI体系、研发组织与岗位绩效管理体系”。
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