产品需求分析与需求管理
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间：2023年05月26-27日深圳
价格：￥6980/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
【课程收益】
企业越大，离客户越远，如何听到客户的声音？哥伦比亚商学院教授伯德.施密特（Bernd H.Schmitt）指出：竞争对手可以仿制你的产品，但没有办法仿制你对客户的理解。一语见地的道出了公司产品需求管理的重要性。
需求的正确与否直接影响
产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。
华为的任正非先生在内部管理干部的讲话中提到：“如果当初我们没有引入OR流程（需求管理流程）的话，是不可能持续进行产品创新，进而满足客户需求的产品的。这个流程（指的是需求管理）确保公司做正确的事。”
以客户需求为中心进行产品开发，已经成为企业共识，但如何真正做到？
根据权威部门统计，（50%的项目失败源自于需求的不明确）超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求；80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。
本课程充分结合讲师先进企业的管理实践和丰富的咨询经验，讲解需求管理流程，以及每个阶段重点使用的方法和工具（$APPEALS、I-H-Q、KJ、BSA、AHP、DFX、
QFD、UseCase&Cenario、FFBD等），使企业做到真正的以客户为中心，用客户需求驱动产品创新。
课程特尔：
案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。
培训收益：
1.研发与市场脱节严重？
2.要么迟迟开发不出产品，好容易开发出来却不是市场所需要的？
3.以客户需求为中心已经成为共识，但如何真正的以市场为中心进行产品创新？
4.基于客户价值的产品创新不足，产品一直被动跟随？
5.开发的产品同质化竞争严重，产品没有卖点？以增加竞品中没有的功能就属于产品创新？
6.无需求架构，缺乏需求分层及管理，问题与需求纠结，产品开发不能“精确制导”？
7.典型的销售驱动型，来的需求都是紧急的，研发疲于奔命？
8.收集的需求大而泛，产品开发需求失真，评审起不到应有作用，开发出来的产品并非客户想要的？
9.客户需求来了，虽然响应很快，但很难准确获取客户的需求？
10.懂市场的不懂技术，懂技术的不懂市场，需求管理谁来负责？
【课程大纲】
1.如何基于客户需求进行产品创新
本单元学习目标：
产品创新的源头是什么？如何形成产品的卖点？以客户需求为中心进行产品开发，已经成为企业共识，但如何真正做到以客户为中心？如何解决市场与研发脱节的问题？
1.1.案例分析：新产品开发为什么失败？
1.1.1.需求与产品创新机制的原理
1.1.2.产品失败的原因
1.2.需求相关的重要概念
1.3.产品包需求的分层和分类
1.3.1.产品包需求分层：问题、系统特性/包特性、系统需求/包需求
1.3.2.$APPLEAS:客户需求的八大类别
1.3.3.示例：某公司产品包需求（OR）架构
1.3.4.案例分享：为何199元的电磁炉“卖疯”了
1.3.5.讨论：如何设计产品的卖点提炼
1.3.6.需求的BAS
1.3.7.选取贵公司某产品系列，并设计出$APPLEAS的要素
1.4.用流程及机制保证以客户需求为中心（OR流程）
1.4.1.需求管理流程的基本阶段划分：收集、分析、分发、实现、验证
1.4.2.需求管理流程如何支撑公司的
产品规划和产品开发？
1.4.3.经验分享：H公司OR流程总览
1.5.产品包需求管理流程中涉及的组织、角色及职责
1.5.1.需求管理流程各阶段涉及的角色
1.5.2.探讨：需求管理组织的职责由哪个部门来承担？其角色职责是什么？
1.5.3.案例分享：燕京啤酒的需求管理组织的设计
1.5.4.产品族/产品系列RAT角色、职责
2.如何进行客户需求收集
本单元学习目标：
如何收集客户的需求？怎样降低需求收集的盲目性？如何进行客户需求访谈？访谈的技巧和需要注意的问题有哪些？
2.1.客户分析与市场细分
2.1.1.市场细分及产品线划分
2.1.2.客户类型分析（购买者、用户、关系人、渠道、合作伙伴等）
2.1.3.案例分享：决策链分析和关注要点分析
2.2.企业常用的需求收集方式
2.2.1.中长期需求调研
2.2.1.1.一线销售/投标
2.2.1.2.专家顾问团
2.2.1.3.客户会议
2.2.1.4.研发高层交流
2.2.1.5.专题用户访谈
2.2.1.6.标杆分析
2.2.1.7.用服高层交流
2.2.1.8.原型测试/产品试用
2.2.1.9.现场支持/售后反馈
2.2.2.示例：IBM建议的12种高价值的客户需求收集渠道
2.2.3.需求调研的常用方法：问卷调查法、客户访谈法、标杆分析法、Workshop 等
2.2.4.示例：应用$APPEALS方法进行产品需求调研
2.2.5.案例：美的公司199电磁炉是如何卖疯的？
2.2.6.研讨：如何发掘客户的潜在需求？
2.2.7.研讨：贵公司应选择哪些客户需求收集的途径
2.3.永远不要指望客户能告诉你需求
2.3.1.需求收集技巧
2.3.2.客户需求十问
2.3.3.听的技巧
2.3.4.真正理解客户意图
2.3.5.一线销售项目需求的收集及管理
2.3.6.需求收集的质量控制
2.3.7.示例：单项需求采集模板
2.3.8.构建例行化收集机制
2.3.9.案例探讨：需求收集如何杜绝“更快的马”？
3.客户需求分析
本单元学习目标：
收集的来的需求有可能鱼目混珠，如何去伪存真？如何对解释原始需求进行解释、过滤、分析，从而形成高价值需求？需求解释的原则和方法都有哪些？如何确定需求的优先级？
案例研讨：ZIPCAR的案例
3.1.客户需求分析的步骤
3.1.1.需求解释和过滤
3.1.2.需求整理和分类
3.1.3.需求排序
3.1.4.需求评审与反馈
3.2.需求解释和过滤
3.2.1.客户陈述—>需求描述，从产品的角度的进一步阐述与细化
3.2.2.需求描述五原则
3.2.3.需求过滤，结合初步分析去除“杂草”
3.2.4.经验分享：快速实现客户的“暴躁需求？”
3.3.需求整理和分类
3.3.1.按$APPLEAS分类
3.3.2.按产品包需求层次分类（产品特性的前身）
3.3.3.按相关的产品线/产品分类
3.3.4.按短、中、长期需求分类
3.4.需求排序——设置权重，确定需求优先等级
3.4.1.$APPLEAS方法排序
3.4.2.Delphi方法排序
3.4.3.AHP法排序
3.5.需求评审和反馈
3.6.需求分析方法总结
3.7.演练：如何对需求进行解释
4.市场需求的分发
本单元学习目标：
长期需求、短期需求，紧急需求分别如何处理？不同分发路径的决策及管理要点是什么？
4.1.市场需求分发的角色及职责
4.2.市场需求分发的四条路径
4.2.1.分发至公司和产品线业务计划(CBP&PLBP)
4.2.2.分发至产品路标规划（Roadmap）
4.2.3.分发至项目任务书（Charter）
4.2.4.分发至正在进行的产品开发项目
4.3.如何决策接受需求
4.3.1.公司和产品线业务计划如何决策接受需求
4.3.2.产品路标规划如何决策接受需求
4.3.3.项目任务书如何决策接受需求
4.3.4.正在进行的产品开发项目如何决策接受需求
4.4.案例分析：下一版本是否接受加密功能？
5.产品包需求实现
本单元学习目标：
如何对包需求进行分析？为什么要考虑产品的内部需求（DFX）？产品概念对产品的成功至关重要，如何进行产品概念开发？如何从产品包需求转化到设计需求？如何进行功能架构分析、系统架构（物理架构）分析？如何将设计需求分解和分配为设计规格和模块需求？如何进行需求变更管理？
5.1.产品包需求工程和系统工程
5.2.如何进行包需求的分析及定义？
5.2.1.将市场需求转化为产品包需求
5.2.2.关注内部需求
5.2.3.形成产品包需求文档
5.2.4.演练：定义某产品包的功能需求
5.3.谁来主导产品包需求定义？
5.3.1.PMT/RAT主导
5.3.2.PDT/SE主导
5.3.3.研讨：两种做法的利弊是什么？结合公司情况应选择哪种方式？
5.4.需求实现的过程和主要的系统工程方法
5.5.如何从包需求转化成设计需求？
5.5.1.转化为设计需求的过程
5.6.案例探讨：如何定义和开发产品概念
5.6.1.设计需求分析的思路
5.6.2.设计需求分析示例： “主叫”的操作场景
5.6.3.示例：设计需求分析操作指导
5.6.4.QFD方法
5.7.如何将设计需求转化为设计规格
5.7.1.转化为设计规格的过程
5.7.2.步骤1：功能分析
5.7.2.1.功能分解与物理分解的关系
5.7.2.2.功能分解输出示例
5.7.2.3.功能分解工具一：功能流框图（FFBD）
5.7.2.4.功能分解工具二：层次图（HD）
5.7.2.5.案例演练：如何运用功能流框图和层次图？
5.7.3.步骤2：设计综合
5.7.3.1.形成架构方案并评估
5.7.3.2.物理架构工具一：概念图（CDS）
5.7.3.3.物理架构工具二：示意方框图（SBD）
5.7.3.4.设计综合输出示例-系统架构图（物理架构）
5.7.3.5.需求分解及分配
5.7.3.6.设计综合输出示例-设计规格
5.7.3.7.设计综合输出示例-分配需求
5.7.4.需求跟踪，示例：需求跟踪矩阵（RTM）
5.7.5.案例探讨：为何要对需求进行变更控制
5.7.6.案例分析：H公司需求变更的流程
5.7.7.如何有效控制需求变更？
5.8.案例演练：X产品的设计分析
6.如何有效的进行需求验证
本单元学习目标：
了如何进行需求验证？如何进行高效的需求评审？
6.1.需求验证的主要活动；评审、测试、确认
6.2.如何进行高效的需求评审
6.2.1.经验分享：为什么技术评审起不到作用？需求评审的八大障碍
6.2.2.技术评审点的设置、各技术评审点的内容
6.2.3.高效评审：需求的四级评审机制
6.2.4.经验分享：高效评审会，如何使技术评审会一个小时内结束？
6.2.5.技术评审原则
6.2.6.如何建立高效的技术评审机制
6.3.案例分享：广东某知名照明企业的需求管理机制的设计
【讲师介绍】
张翱翔先生
国内落地式咨询第一人
香港李锦记特聘顾问
招商银行特聘智库专家
美的、日立、浪潮等多家500强企业特聘顾问
上海交通大学安泰经管学院特聘专家
上海交通大学MBA，工学、管理学双学位
职业履历
张翱翔老师是中国产品创新与研发管理领域的先行者，近百家企业指定特聘顾问，是国内最具影响力的、以落地著称的研发管理实战专家，精通IPD体系构建与优化、产品战略与规划、产品需求管理、产品创新、研发
项目管理、研发人力资源等国际先进管理体系和方法，擅长站在企业经营者的角度，准确把握企业痛点，提供端到端、全流程的可落地的解决方案。
张老师拥有近二十年产品管理及研发管理实战经验，曾服务于华为公司，先后担任开发工程师、
研发项目经理、产品总监、研发总监等职位，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革，并负责具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。
张老师已经成功为美的集团、日立电梯、浪潮集团、迈瑞医疗、香港李锦记、中兴通讯、海信集团、星网锐捷、京信通信、思念食品、信立泰药业、宇通客车等数百家行业龙头企业主持了产品战略与规划（市场进攻MAP）、研发管理IPD、产品管理、研发人力资源等咨询与培训项目的建设和落地，帮助企业培养了众多具有前瞻性管理思维的核心人才，数十位企业董事长亲自手写感谢信和推荐信，以示对张老师的感谢和高度认可。
擅长咨询领域
IPD (集成产品开发)体系构建与优化
产品战略与产品规划（市场进攻MAP）
产品创新、产品需求管理
研发项目管理
产品平台及技术开发管理
研发核心人才培养
培训客户（部分）
张翱翔老师为通讯、电子、计算机、软件、汽车、机械、家电、电器、食品、保健品、医疗、医药、化工、新能源等二十多个行业，3000多家企业提供了培训服务，如：GE、西门子（中国）、珠海光联、新大陆集团、星网锐捷、海格通信、美的集团、海信集团、中国中车、五菱汽车、宇通客车、香港李锦记（无限极）、养生堂、思念食品、迈瑞医疗、达安基因、凯普生物、南京基蛋、南格尔生物、南玻集团、上海电气、新宙邦等等。
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