1、推动实施精益及6 SIGMA阻力大,如何解决？
答：
关于阻力，任何主导变革的领导人或团队，都必须充分意识到它的存在和作用。一般来说，企业10%的人对变革持支持态度，10%的人持反对态度，80%的人持观望态度。解决阻力，主要看其来自于哪个方面：
  1)、来自于高层的阻力— 必须高度重视，积极沟通，注意沟通的时机与方式（例如在高层需要时才沟通；少劝服，多示例等），如果通过沟通还不能达成一致，建议暂缓推行。
  2)、来自于平级的阻力— 制定行动方案时，要参考平级部门的意见和建议，取得他们支持的承诺（指心理承诺而非书面承诺）；不能等到开始推行行动方案了，才开始与其它部门交换意见。 在《执行力》这门课程里，我们有6种工作方法：创造共同的远景和目标；歧义的产生与双赢解决；建立盟友关系；通过更高层协调等等。
  3)、来自下属的阻力—下属是最容易被推动的，在《执行力》这门课程里，我们有5种工作方法：解决部下对执行的抵触消除；部下的激励；部下对结果而非任务负责等等。
  4)、还有来自其他方面的阻力，总之，对于阻力应该勇敢面对，区别对待，认真解决。
2.如何全面提高所有人员的积极性？包括高层？
答：
可以尝试从以下几方面入手：
  1)、创造必须改变的危机感
  2)、组建团队时，有意考虑选择对改善有激情与热情的人员，能感染到观望态度的人群。²
  3)、取得短期成效，并进行宣传
  4)、对取得成效的个人和部门进行奖励（可以非物质的奖励）²
  5)、对遭遇困难和问题的部门进行保护和包容²
  6)、量化成效，用财务数据来证明
3.领导的意识
答：
影响领导的意识，是非常有挑战性的工作。建议：
  1)、通过平常工作取得领导的器重与信任
  2)、与领导建立良好的私人关系，懂得领导关注点及沟通方式
  3)、识别适当的时机进行沟通（详细见培训课程）
  4)、站在领导角度进行思考，急领导所急，切忌以自我为中心
  5)、针对领导目前比较急切解决的问题入手，做出成效，来吸引领导注意力
4.公司高速发展，人员观念转变速度滞后。
答：
转变观念是需要流程的，人们不会自动地接受新的观念或理念。所以，建议企业像建立生产控制或物料控制一样，先建立个转变观念的流程，把输入输出做好了，再开始下一步。
价值流管理是个很好的方法，以价值流主中心，带动点的改善，使员工在这个过程中逐步理解，认识精益。进而改变人的观念。
5.执行难？
  1)、任何行动计划或方案的执行，总会遇到执行方面的问题。企业里执行力最重要的因素有两方面：高层的决心，企业的文化。如果在上两个方面是积极的，那么 中层的执行只是需要一些工作方法了，在我们的《执行力》课程中，提供了6招10式，专门训练中层怎么推动执行。
  2)、如何在各方都不理解和配合的情况下，还坚持运作？如何取得同级别部门的支持和配合？如何处理不同意见和看法？如何处理抵触势力？如何鼓励执行？如何惩罚违抗（非权力处置）等等。
如果在上两个方面，企业是消极的，那么就非一朝一夕可以解决，这需要企业高层与中层协同努力，在各个环节慢慢营造一些执行的环境与氛围，逐步改变，不可一蹴而就。
6.库存较高，资金周转率低，原有供应商发展与本公司发展速度不能同步。虽然上了ERP系统，但管理能力还存在差距，数据不够准确，时效性差，不能有效指导生产。产品生产...
答：
  1)、ERP只是个工具，能不能发挥效果要看实际流程。实行精益化可以很好地解决库存问题，当然关键是如何去做了。请专家咨询是个很好的办法，可以很解决你实行精益化中的困惑。
  2)、一个流是个理想状况，要结合实际来看，有时小批量流是个最好方案。
  3)、关于人员对公司经营战略定位认知不够，建议建立相应的认知宣导流程，不要让员工去猜测或估计，给到清晰的流程或效率/成本/质量的平衡判断标准，会 更有利员工执行。如果管理层都说不清标准，就很难要求员工去找到让管理者满意的答案！同时要将战略分解，具体到行动，就是要让员工明白要求他们做什么？会 有什么收益。
  4)、精益化中规划中如果结合到员工的，技能，知识的提高，并采取好的实施办法，可以很大程度上解决人的跟不上发展速度的问题。
  5)、人员观念的转变，还是要建立流程，人的认识不会自动地转变，必须做些什么让人们改变观念，不要等。
7.公司现推行标准工时管理，但目前工时建立方面与IE推行方面阻力较大？
答：
要先明白阻力大的原因，以及推行标准工时管理的目的。推行标准工时阻力大也很常见。准备工作做得不好，会容易出现这类问题。阻力也是推行任何改善常见的， 也有很多方法可用，要先分清楚阻力来自哪，是技术原因，组织原因，还是公司政治。一般采取分别对待，各个击破的方针。
8.其它部门配合和支持不够，思想保守，不愿意改变。
答：
  1)、精益推广过程中会碰到很多阻力，若开始制定了一个好的方案，并有个好的实施计划，很多时候，即使阻力大，也能做成功的。精益推广过程要考虑到高层，中层，基层的配合和支持的。在实施之前把前期准备工作做好，做足也会减少很多的压力。
  2)、关于其他部门的配合，已经不是个技术问题，而是软性的管理技巧了。它牵涉到企业的文化，激励机制，领导力等等因素，最有效的办法是：先改变自己，思 考如何在现有状态下，采取跟以往不同的工作路径或沟通方式，先达成部分的转变，不要在自己没有改变的情况下，期待其他人的改变。
9.怎样才能做到真正的精益?及如何去衡量和评估?
答：
  1)、精益是个永无止境的过程，当你通过精益化使你的竟争力大幅提高，就是成功。当精益的思想成一个企业的文化时，才能说做到了真正的精益。
  2)、衡量和评估都是要与改善的阶段相适应，当时想改善什么，达成什么目的，再定衡量和评估指标。比如：生产前置期，一次退货率，库存周转率，不良率，OEE，等等都可以，要看具体要改善的地方。
  3)、值得注意的是，精益改善项目及指标的选定，应该从公司的战略及目标出发，先考虑大局，再来选择点的改善。任何改善应该能被清楚地测量到对公司目标的贡献，初期还应该链接形成的财务收益的影响。
10.现场改善有贡献，但不知如何评估？精益生产方式如何应用在制造现场？
答：
  1)、有很多改善指标可以用来评估改善效果的。要看你具体改善的是什么了。精益生产方式应用是个很大的主题，最行之有效的办法就是请个好的专家指导。能在时间上，效果上，战略上取得很大的成绩。这也是很多企业精益化实施成功的经验。
  2)、衡量和评估都是要与改善的阶段相适应，当时想改善什么，达成什么目的，再定衡量和评估指标。比如：生产前置期，一次退货率，库存周转率，不良率，OEE，等等都可以，要看具体要改善的地方。
  3)、值得注意的是，精益改善项目及指标的选定，应该从公司的战略及目标出发，先考虑大局，再来选择点的改善。任何改善应该能被清楚地测量到对公司目标的贡献，初期还应该链接形成的财务收益的影响。
11.小批量，生产周期短（一般4-15天），产品换线频繁，2PCS-100PCS不等）应怎样提高效率，质量和数量？所生产产品各工序对操作员工有较高的技术要求...
答：
小批量，生产周期短有它的独特做法，比如要缩短换产品时间，进行加工路径分析，将相同的工序合在一起等等有很多办法。其实精益最初目的就是解决多品种，小 批量生产的问题。各工序对操作员工有较高的技术要求，其实可以进行工作研究，尽量将工作简化，有很多办法可以用的，要尽量使工作简单化。
12.关于价值流图，一个公司从供应商到客户中间可能有上千个工作站，价值流图做到什么程度最合适最能发现问题？如果工作站的范围过大，如何计算CYCLE TIME与节拍时间
答：
要看具体情况，以及想解决什么层面问题，再想价值流图怎么样做。要先有个整体概念，再看细节。就是说先开始可以把工作站画大点。如果工作站的范围过大，计 算CYCLE TIME就把工作站内的时间累加就可以了。有时可以先将每个车间作为一个工作站都是可以的。
CYCLE TIME是每道工序的实际加工时间。
节拍时间是由客户需求决定的。
13.生产线，主要为加工工序，每日需求为400K左右（有变动），一个lot为3.2K(标准)。产品有100多种。实际操作中，为了保证产量而堆积WIP，减少机器换...
答：
  1)、其实大多情况下，WIP和产量没关系的，并不会WIP少产出就少，这是旧的认识，有误区的。有很多因素会影响WIP和产量的关系的。只有找到根本原 因，才能解决问题。反而很多时候WIP多却出问题，还是不能出货，好象总会是要出的货没有，做的不是急着出货的。缩短生产周期要先分析生产周期是个怎样的 状态，各个环节占用多少时间。要想对策，一般来说，用拉动方式，进行小批量（单件流更好）生产方式就能有效地减短生产周期。
  2)、注换模已很完美？我不知道你说的完美是个怎么样的状态，我知道以前汽车的冲压模（很大的那种）是要专家一周时间才能更换，现在最新记录是二十多分钟，而且是普通员工就可以做的。
14.细胞拉设计，管理模式转变，快速换模
答：
1)、这些工具的应用要结合流程改善的，目的是为了实现尽可能的小批量流动。要从流程的角度来看这个工具的使用。
2)、细胞拉是实现单件流的有效手段，相应就要注管理模式的转变，要以从工序为中心变成流程为中心了。要关注解决线平衡，灵活性的问题。快速换模的应用，也能很好地提升细胞拉的利用率。
15. Layout与物料供给如何改善？电子厂layout应按段别还是按机种别进行规划？采购、物控、生管、仓库、产线如何做好衔接？
答：
要从价值流的角度考虑LAYOUT及物料的传递。要尽量实现有助于连续流的布局，尽量不要按机种进行规划。采购、物控、生管、仓库、产线若以流程为中心来 协调相互关系，并以标准化，一般会衔接得比较好。若公司比较大，部门分工比较细，则设立流程经理，专职流程管理，也是很多公司证实是个行之有效的办法。正 确地应用价值流管理，一般都能有效地解决采购、物控、生管、仓库、产线如何衔接好的问题。我们应该理解CELL LINE 的含义,真正的灵活运用他,如果你的CELL不能适应小批量,多品种,那你的CELL是不成功的.
当然LAYOUT主要是要围绕物流走向和配送,JIT的思想当然是物料离LINE越近越好,但是我们不要忘记我们强求的是零库存,所以在LINE边的仓储 只能是短暂的,对于物料的存放方式,当然就不会有机种什么之分,但是在JIT中我们要运用好最重要的工具那就是看板管理,仓储的物料存放位置与LINE的 工位应是对应关系,这是方便也以最快速的方式能找到物料的布局.
16.转产时间缩短，供应链各环节库存最小化，SMT贴片机设备利用率提高
答：
  1)、快速换模是个很好的方法来缩短转产时间。只是要看具体怎么样应用了。必需提高两个方面的运作水平：人机配合，内外部设定。其中内外部设定又必须分析工作步骤并将内外部工作分类并尽量将内部设定转化为外部设定。
  2)、供应链各环节库存是要以流程的眼光来看整个供应链的运作，若在整个供应链实现连续流，再尽量减少流量，库存就可以实现最小化。供应链管理涉及：产品 流，服务流（沟通，订单，交货），资金流(我方给付,对方资金运转),信息流(生产计划，定发货，资金等等，任何流程都有信息指令的发生)等，每个环节的 漏失都可能造成库存。
  3)、SMT贴片机设备利用率提高要看SMT的效率损失在哪，可用工作研究分析，再用一些方法，比如快速换模，TPM等方法提高利用率。
17.做CELL拉的时候，生产处于无序状态，由于工程和物料的原因，无法精确估计产能？
答：
  1)、一些基础工作，如工作研究等前期工作要做好，才能做CELL拉。CELL拉里最重要的是怎么进行线平衡。推行时有个好的方案也是关键因素。
  2)、CELL拉设立需具备的个条件：各工序加工时间，节拍，线平衡，设备状况。如果条件不具备，应该先创造条件再展开工作。 CELL的具体形式也是要根据设备，工艺的特点来设计的
18. WIP过多, 产线流拉不顺畅，生产效率低
答：
实行PULL方式就可以很好的WIP的问题。生产效率低，有很多任务工业工程方法可以用来分析，解决的，怎么样用要看具体情况了。必须解决：
  1)、生产计划准确性：利用标准工时，学校曲线，ＯＥＥ，　设备可利用时间，新旧工人能力差异（为新工人设生产学校曲线，培训新工人）
  2)、能力平衡：利用设备管理，人为安排
  3)、质量稳定：解决人机料法环造成的质量问题
  4)、设备稳定：利用TPM
  5)、人员稳定：考虑工人技能，熟悉程序，情绪
  6)、物料供应稳定
19.目前公司正准备实现流水线的生产模式，在制程工序和物流方面遇到一点困难：公司产品在成检完后应该直接转给QC...
答：
顾问如果能去到现场就能给出准确的建议。这要看具体怎么样运作的，有很多办法，比如说，改变布局，QC可以放在一起啊。或者防错设计，QC没检的东 西，D/C（产品编码）就打不出来，这样打D/C（产品编码）的工序可以在在QC之前，等等，有很多解决方案的，就看哪种可行了。
20.鞋厂如何真正实现“广告牌管理”而真正减少库存？鞋厂如何实现“单件流”？库存仍然较大，且生产计划投入产出不易控制。实行单件流而切换时间会倍增.型体切换时间仍较长。
答：
  1)、精益的核心是实现尽可能小的连续流，单件流是个最理想状态，它可以最大的程度消除各种浪费。广告牌是在单件流实现不了时，采取的折中方案，是实现小 批量连续流的工具。要减少库存，就是要根据实际情况来做选择，哪种方式最好，而不是机械地套用精益工具和方法。有时根据实际情况用一种混和式的流最好。这 要看实际情况来判断。
  2)、生产计划的控制，可以从以下两方面作改善：通过工序稳定性分析，以瓶颈为基准建立在制缓冲库存；客户波动分析，交期沟通等设定安全库存。长期来讲， 生产计划的准确性取决于物料供给的稳定，生产的稳定及品质的稳定，所以，要在这些方面多做工作。
  3)、实现单件流，必需依赖的四环节：设备能力，SMED，质量控制，ＣＥＬＬ拉。如果这四个环节控制不到位，就有可能出现切换时间会倍增的问题。
  4)、关于切换时间的缩短，必需提高两个方面的运作水平：人机配合，内外部设定。其中内外部设定又必须分析工作步骤并将内外部工作分类并尽量将内部设定转化为外部设定。
21.实际生产中常出现忙的时候很忙，而闲的时候整个车间都没什么事可做，作业员实际工作效率低，设备实际利用率低.
答：
可能要想怎么样实现均衡化生产，并且人员的配置一定不要以最高峰的情况来配，而是考虑怎样用现有的人员达到高产量，实际中有很多方法可用的。并且闲时也可以多安排一些技能培训啊，改善活动啊。
22.产品在制品库存高达100万美金，但生产线仍存在待料等待的情况。产品生产周期太长（一般为5天）。公司面临生产淡季、忙季效率相差较远的情况
答：
一般是流程不顺，就会造成步伐不一致，即使库存很高，但还会待料，PULL方式就可以很好的解决这个问题。必须解决：
  1)、生产计划准确性：利用标准工时，学习曲线，OEE，设备可利用时间，新旧工人能力差异（为新工人设生产学校曲线，培训新工人）
  2)、能力平衡：利用设备管理，人为安排
  3)、质量稳定：解决人机料法环造成的质量问题
  4)、设备稳定：利用TPM
  5)、人员稳定：考虑工人技能，熟悉程序，情绪，建立一个好的培训流程
  6)、物料供应稳定
生产周期的缩短是个系统工程，采用拉动系统，小批量流，连续流动等，通过精益工具消除流程间及流程内部的各种浪费，可以有效地实现生产周期的缩短。
淡旺季效率差异来源因素
  1)、物料供应
  2)、生产计划（旺季容易出错）
  3)、设备维护（旺季缺乏维护保养）
  4)、人的心理因素
对这些因素进行具体分析，采取相应措施就能有所改善。有时可以在旺季时外包，当然总的原则是尽量均衡化生产，这样的效率会最高。在淡季时，可以安排设备的维护保养，员工培训，流程维护等旺季没时间做的基础工作。
23.精益生产是不是比较适合流水线作业，或者说类同于流水线作业，目前我们公司生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品，产品从投入到产出周期长.
答：
精益生产没有说适合流水作业的，精益是可以用在制造业，服务业的。对于生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品的情况，这是实施精益化可以改善的地方，价值流管理的方法一般能有效地联系各比较独立的工序。
24.如果您是家电行业的车间主任如何推进和落实现场IE活动？
答：
从现场改善开始，5S，TPM，快速换模等。都可以做，尤其起始阶段，有专家辅导是个最有效的办法，这个时期一些传统的工业工程的手法应用，如工作研究， 时间研究，等，就能取得很大的改善效果。解决生产力问题后再进行生产周期的缩短，这时就可以关注价值流的问题了。
25.如何有效结合质量管理、环境管理要求推动精益生产
答：
要看具体情况了，两者不冲突，在精益工具的很多环节都有考虑质量管理、环境管理，如5S，还有如要实现拉式生产，质量问题就必须先解决。
26.什么是精益生产,为何要做精益生产,如何做精益生产,具体怎么做呢?需要哪些方法呢?都是我们公司推行精益生产前所需要了解的.
答：
  1)、精益是要求企业进行很大的变革，具体怎么样做要根据企业的自身情况制定一个长远的计划，前期先做些培训，意识灌输等。当然有个精益专家协助你制定精益战略，并在初期进行具体指导，同时培训相关人才，是大多企业实施精益成功的体会。
  2)、关于为何要做精益生产，这个问题问得很好！如果企业没有“痛”，就没有必要做精益生产；如果企业已经有合适自己的其他管理方法论，也没有必要做精益生产。
  3)、如果企业有“痛”并且渴望解决，那么就势必要选择一些方法论去实现它。精益只是其中的一个备选。它的优势在于：被其他企业验证过是有效的，有广泛的 研究成果借鉴，有成熟的咨询资源，有别人犯过的错误供参考等等。实施精益能很有效地降低库存，减短交货期，提高品质，除低成本。这已被得到普通的证实。
27.缺乏同行业的改善方法，一些好的改善难以持之以恒
答：
  1)、请些有着丰富经验的老师的实际指导会省很多时间，少走很多弯路，而且从效益来说会是个很好的投资。
  2)、在很多公司精益能有效地实施，跟老师的辅导有着很大关系，老师们往往能在问题的节点上提供宝贵的意见，使问题能顺利地解决。
  3)、一些改善做完后，就要建立一些制度来延续改善的效果，比如实行标准化，定期审核等等。
28.我们虽然在推行单件流试验线取得一定成绩，但在推广时遇到许多问题，许多方面配套不上，导致难以打开局面。
答：
  1)、改善计划要有全局的观念，当改善某个点时，一定要考虑上，下流的情况。以及很多配套的改善。有个好的精益教练会帮你避免很多这类问题。
  2)、精益推行的过程就是一个不断发现问题解决问题的过程，公司希望取得的成就越高，需要解决的问题就越多，越困难，所以，要有迎难而上的思想准备！如果 配套上有问题，或者遇到其他很多问题，等于是现场在告诉我们应该如何去改善啊，那么就分析一下问题的大小及解决顺序，一个一个地干掉它们！
  3)、应用价值流管理一般就可以有效地解决各方面配套的问题。
29.刚要开始推行，不知道国营企业怎么起步
答：
  1)、国营企业的人才资源是非常充足与优秀的，缺乏的通常是对变革的理解和热情。建议启动前，先建立一个改变观念，提升意识的流程，运转1-2个月后，把心态调整到位再开始其它的步骤。
  2)、前期最好有专家来指导规划整个计划，从现状分析入手，从意识，流程，员工技能，精益工具四个方面，分别针对高，中，低层三个层次入手，来推行整个改革。
30. CELL LINE 推行后公司内部各部门该如何运作？
答：
其实确定一些衡量指标，把目标明确到各部门，比如维修部对生产设备负责，有MTBF，MTTR去衡量，要保证OEE是多少等，这样各部门的任务就明确了。大家以CELL LINE为中心，保证线的最大效率。
31.原材料不能适时适量地进入工厂；原材料经常不良影响正常生产；因受设备影响，前后制程产能难以平衡；受某些工程设计限制，生产方式不够合理...
答：
问题涉及面挺广的，总体来说，精益的整体规划不明确，推行方法也不够完善，所以就好象太多问题都不知道从哪先入手了。其实先选择主要产品做起，从出货开 始，一直往上找瓶颈。解决一个瓶颈，又会出现一个，再解决。可采用改善周的形式，当做到一定程度，就可考虑价值流管理了。其实这时若有个好的教练指导，能 起到事半功倍的效果。供应商的管理也是一个很重要的环节，要有明确的分工和要求，很多时候要和供应商一起解决原材料来能适时适量进入工厂的原因，若能解决 有效沟通的问题，由独立部门来进行供应商的管理也是一个好办法。具体解决办法有很多种，比如，可以用VMI，安全库存的合量设定，ABC管理法等，要看具 体情况进行运用了。
32.因技术问题导致生产停线，连续流被破坏；生产订单不稳定造成均衡生产无法进行；人员流失对生产线效率影响较大，生产无法安定化？
答：
  1)、这些问题涉及的面挺广的，有很多办法可用，要具体问题具体分析了。要现场了解到底是什么样的技术原因，用FEMA分析解决。很多时候，当问题的根源 找到，解决办法也就有了。按订单生产时，也可以考虑一些缓冲库存来应付需求的变化。具体的有很多因素要考虑，要在利弊之间平衡。
  2)、关于人员流失的问题，是非对流程造成的损失进行量化？如果后果是严重的，就必须对流失率进行控制，对流失的原因采取相应的措施来降低它。但目前很多 公司的中层只跟老板抱怨人员流失大，但具体带来多少的财务损失不能量化，导致老板得不到充分信息以很清楚地做出决策。
33.我厂生产属于面向库存生产型工厂，请问如何实现拉动生产？
答：
面向库存生产型其实更容易实现拉动生产，怎么样做就要看具体情况了。一般要考虑出货量的变动，决定单次生产（看板）的批量，再设定最低库存点。
34. PCB行业是否可以实行拉动管理？
答：
当然可以，连冼衣店都可以用拉动，不过要看具体情况怎么样做而已。
拉动管理怎么对各种不同行业进行变化，很多时候靠经验积累，没有固定的模式可学。
35.制衣业一般都以工作量最大的缝制车间生产能力与订单工作量对比来制订生产计划，前面的原料供应与裁剪部门及缝制车间后面的尾整部门...
答：
可以这样做，把客户的需求指令下到缝制车间进行生产，其它部门由缝制车间拉动生产。缝制车间之的工序采用先进先出原则，生产能力与缝制车间相配就可以了。当然还是要看具体情况再看怎么样调整了。