精准供应链集成管理
一、【课程背景】
随着国际国内企业的发展和转型升级，企业的预测计划、采购物流、信息技术、交通运输技术、供应链技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业的供应链（市场用户需求预测、采购供应，并购，集成服务，物流库存、配送和运输、供应链成本等）现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。
二、【培训对象】
企业业务、生产、计划、销售预测、运输、采购、零售等各部门的业务骨干等。
三、【课程特点及受益】
1. 了解传统企业的管理的为什么要进行创新
2、了解传统的企业管理运作模式存在哪些问题
3、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势
4、掌握企业供应链管理面临的新挑战
5、理解企业从传统管理模式向供应链集成服务转变
6、了解新环境下供应链管理策略
7、了解供应链管理的特点及模式，掌握企业供应链体系建立与管理的方法；
8. 了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用；
9、了解供应链下人员心态的调整和转变适应专业化的工作；
10. 了解企业供应链管理成功的案例
11、供应链管理系统转变合理性建议。
四、【授课方式与特点】
（一）培训方式：
1、讲师激情、精彩演讲占30%
2、案例分析实例分析占40%
3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%
4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%
5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%
（二）课程特色
l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：企业实际供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答
五、【培训时间】
2天/12小时
六、【课程大纲】
第一部分、供应链管理基本模式及其核心理念
一、企业竞争环境造就集成供应链管理
1、当今行业竞争环境呈现的特点
2、传统的企业管理运作模式存在的问题
3、企业共同遵循的法则——适应市场环境者生存
（1）完善的管理体制
（2）快速的市场反应机制
（3）供应链的协同作战(SCM，SCC)
案例分析：Wal-mart公司供应链管理带来的业绩
二、供应链知识基本介绍
1、供应链的定义及发展
2、供应链网链结构示意图
3、供应链的类型、特征与形式
案例分析：某集团公司的供应链结构模式
三、供应链管理的内容和竞争要素
1、供应链管理的重要性及主要内容
2、供应链管理的发展阶段
3、供应链管理的模式与实施原则
分组讨论：如果实现供应链管理的六大原则，你的思路是什么？
案例分析：中国超市缺货年损失逾800亿元
4、供应链运作方式
（1）推动式供应链
（2）拉动式供应链
（3）推式和拉式方式共存
分组讨论：如果应对牛鞭效应的问题？
5、供应链管理的核心竞争要素
（1）IT平台
（2）物流配送和仓储系统
（3）供应商开发管理系统
（4）市场信息沟通和反馈系统
分组讨论：如何实现供应链管理的六个核心要素，列举你的策略重点
四、供应链管理要解决的问题
1、供应链管理难点在哪里
2、供应链管理要解决的关键问题
3、供应链管理的精髓-
（1）对价值链进行分解
（2）外包和内制的策略和管理
4、供应链管理的整合
（1）内部整合
（2）外部整合
分组讨论：企业在供应链转型过程中存在哪些风险？试一一列举，并谈谈你的对应策略
案例分析：以供应链管理促企业转型升级
第二部分、供应链环境下需求的预测与计划的管理
一、需求的预测和分析
1、明确数量——相关需求和独立需求
2、需求特性——不同特性对我们的启示
3、需求预测的四种方法
4、预测分析——定性和定量
案例分析和现场作业
1、传统的企业生产计划系统模式
2、传统的企业生产计划的局限性
三、现代供产销一体化管理体系构建
1、SCM的实施条件和背景
2、SCM环境下的生产计划新特点
（1）供应链企业计划工作需要考虑的问题
（2）供应链网链结构示意图
（3）供应链的特征
（4）传统生产计划和SCM环境的比较
3、同步化供应链企业计划（SCC）的提出
4、SCM管理下的生产计划的新特点
5、供应链下的集成生产计划与控制模型
（1）SCM中的制造商、供应商、分销商信息交换
（2）供应链管理环境下生产管理组织模式
（3）SCM环境下的生产控制4个新特点
（4）ODM、OEM策略选择
分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性生产计划的需要
案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变
第三部分、供应链环境下对外包及供应商的管理策略
一、加强供应商的辅导与改善
1、目标——降低成本、提高效率、稳定质量
2、策略——改进加工工艺，完善质量控制
3、辅导——存在问题及潜在问题改善辅导
二、培养优秀而忠诚的供应商
1、把供应商当作分厂看待
2、选择合适的供应商
3、平等对待供应商
4、维护供应商的利益
三、同战略供应商建立合作伙伴关系
1、不同类型供应商合作关系的特点
2、如何同伙伴供应商长期合作
四、应对强势、弱势供应商的策略
1、如何应对强势供应商
2、如何整合弱势供应商资源
五、如何整合供应商降低供应链成本
1、供应商数量整合
2、减少供应链中不增殖的活动
3、整合供应商的十大策略
六、建立供应商激励机制
实战案例1：美国.日本和韩国的供应商控制模式
实战案例2：某合资企业对供应商的激励机制的尝试
第四部分、供应链下仓库管理与
库存控制及运输配送策略
一、如何加快库存的周转
1、衡量一个企业运营好不好的四个指标
2、库存的周转的两个指标及其计算
3、加速库存周转的意义
二、库存管理的基本思想
1、库存管理的核心思想
2、库存成本的构成
3、提高库存准确度
三、如何降低原材料库存
2、与供应商的关系发展
3、共享的信息平台
四、如何进行库存量的设定
1. 安全库存量的设定
2. 经济订货批量(EOQ)模型
3. 如何应对预测的不确定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法
五、流通加工技术与管理
1、流通加工的作用
2、流通加工与一般生产的区别
3、流通加工的形式
六、运输配送技术和策略管理
1、配送方式
2、配送中心
3、配货作业方法
（1）播种方式
（2）摘果方式
案例分析：全球化供应链的实施——沃尔玛公司的实践——快速高效的物流中心降低成本
第五部分、供应链下物流信息化的技术和运用
一、信息识别技术
1、BC条码技术及应用
2、RFID无线射频识别技术及应用
二、信息交换技术
1、EDI电子数据交换技术及应用
三、信息定位技术
1、GIS、GPS地理信息系统、卫星定位系统及其应用
四、物流信息化的平台
2、物流管理信息系统分类
3、物流环节管理信息系统
4、供应链物流管理信息系统
5、公共物流信息平台——案例分析
分组讨论：供应链大数据化管理IT平台的设计和管理中要关注的几个信息技术和工具是什么
第六部分、供应链管理五大技术工具及其应用
一、供应商管理库存（VMI）
1、VMI的概念
2、VMI的基本思想
3、实施VMI的好处
4、VMI的实施方法
5、供应商管理存货的方式应用
二、联合管理库存（JMI）
1、JMI含义
2、JMI的基本思想
3、JMI的优点
4、JMI的实施策略
5、各种库存管理模式比较和应用
案例分析：某集团公司仓库管理中的VMI和JMI的运用
三、快速反应（QR）
1、QR (Quick Response)的概念
2、QR成功的条件
3、QR的实施步骤
四、有效客户反应（ECR）
1、ECR贯穿供应链各方的4个核心过程
2、ECR系统的构建
3、ECR与QR的比较
五、协同规划、预测和连续补货（CPFR）
1、CPFR的实践与发展现状
2、CPFR供应链的实施
3、CPFR实施过程中应当关注的因素
分组讨论：如何理解快速反应（QR）和有效客户反应（ECR）这两个工具的不同，并说明在哪些领域进行运用
第七部分、供应链管理过程中企业核心竞争力之战略文化建设
一、企业核心竞争力文化思想的建设
1、现状分析
（1）现代企业与公司原有文化存在较大的差异
（2）小企业的文化与集团企业的文化截然不同 。
2、解决办法：
（1）需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战
（2）推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门
二、行业协同的转变——实现“全产业链”转型模式。
（1）各大产业链条实现均衡发展
（2）从原料到终端消费品多个环节融合并均衡发展
（3）对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制
（4）预防孤岛效应
三、管控的转变——设计全产业链的管控战略。
（1）设立“管而不死，放而不乱”的目标。
（2）限制下属企业的投资冲动，由核心公司统一行使对外投资管理。
（3）核心公司统一布局下，有效分配投资管理权、
财务管理权、人事管理权。
四、财务的转变——兼并收购。
五、人力资源的转变
（一）组织机构和人员配置的变化
（二）岗位要求和职责的变化
（三）人员态度转变及职业化的形成
六、案例分析——海尔公司的供应链管理的四个方面。
1. 供应链绩效测评体系设计
3．绩效评价特点及原则
4．建立供应链绩效评价指标体系的方法
5．绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题
6. 供应链绩效改进策略
7．供应链绩效改进的方法
8．供应链绩效改进系列工具
9. 如何保证供应链绩效指标系统的和谐
10．如何适时调整与协调供应链绩效与业务发展的匹配
11、案例：某公司供应链绩效系统的优势
第九部分、互动交流你问我答问题