基于BLM的产品战略与规划沙盘实训
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间：2016年11月25-26日深圳
价格：￥3600/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
课程背景
在
产品开发和
研发管理实践中，作为企业高管、业务主管、
产品经理或研发主管，您是否长期被如下这些问题所困扰：
1. 每年研发投入不少，但适销对路的拳头产品很少甚至还没有找到。
2. 把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？
3. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，在
产品规划中如何发挥两者的优势？
4. 产品规划应当优先满足哪些客户的哪些需求？使规划出来的产品是“核弹”而不是“子弹”。
5. 产品规划与规划实施是两张皮，从战略到执行如何衔接？如何把规划的要求转化为绩效目标进行跟踪管理？
6. 当前公司经营战略规划用的是一套方法论，产品规划用是另一套方法论，人力资源规划又是别的工具和方法，有没有一种从上到下可以统一使用的规划工具，统一大家的“战略语言”。
7. ……
要解决您的上述困扰，实现公司或产品线的持续发展，还得从源头的产品战略与规划抓起，产品开发管理是为了“正确地开发产品”，而产品战略与规划是为了“开发正确的产品”，前者是实现的路径和方法，后者才是您应当更为关注的方向和目标。因此，在产品开发之前，如何确定正确的产品方向和定位，制定前瞻性的、需求命中率高的产品规划，以确保在正确的时间窗内、开发正确的产品，是企业各高管、业务主管和研发主管需要提升的核心能力。
本课程的内容基于IBM BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）方法论，结合国内某大型领先企业的最佳实践，调整优化后使其适用于公司战略、业务战略（包括产品战略）和职能战略（包括人力资源战略），避免了因规划方法不同而造成的上下层战略信息失真。该方法论还注重从战略规划到战略执行的衔接，为战略落地提供了工具和方法上的保障。本课程将结合讲师在国内某大型企业多年产品战略规划的实践和行业咨询经验，针对中国企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握BLM规划框架的核心思想、方法、流程、工具和模板。
培训收益
1. 学习领会BLM模型的核心思想，并成功运用于本公司的产品战略规划实践。
2. 学习理解以市场差距为推动力，以产品战略目标为牵引力的双驱动产品规划方法。
3. 掌握产品战略与规划的运作流程和全套系统化方法，成功开展产品战略规划工作。
4. 掌握准确把握市场机会，通过业务模式设计获得市场成功的工具和方法。
5. 掌握由战略规划向战略执行的转化方法，提升组织的战略
执行力。
培训特色
1. 系统化的方法：从差距分析入手，利用内、外部环境分析工具识别市场机会，经过业务模式设计筛选机会，通过业务计划和产品规划把机会转化为产品策略和项目，通过组织能力提升保障规划的落地，这是一套真正的战略规划“组合拳”。
2. 全景案例分析：以某公司某产品规划为全景案例，贯穿整个培训过程，帮助学员深入理解BLM框架的应用。
3. 全程演练：按照产品战略规划的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。
4. 模板参考：为每一阶段的主要分析内容和输出提供参考模板，便于学员今后应用。
5. 丰富的案例和经验分享：通过众多的产品规划示例、管理咨询的辅导案例、以及讲师自身的工作经验分享，帮助学员深刻理解每一阶段工具和方法的精髓。
培训对象
企业高管、产品线主管、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、运营经理/总监、PMO主任和项目经理、系统工程师等
课程大纲
全景案例介绍
某公司某产品线市场背景、未来3年战略目标等规划信息介绍。
第一部分 产品战略与规划认知
讲师观点：产品战略规划人员只有深刻理解产品战略与公司经营战略的关系、产品规划与平台技术规划的关系以及产品战略管理与研发管理的关系，才能高质量地开展产品战略与规划工作。
1. 产品战略与公司经营战略的关系
2. 产品战略组成框架
3. 产品规划与平台技术规划的关系
4. 产品战略管理及其在
产品管理体系的地位和作用
5. 产品战略管理与研发管理的关系
6. 战略研讨会（workshop）的组织形式
第二部分 产品战略与规划框架
讲师观点：在正式选择IBM BLM框架进行产品战略与规划之前，对公司目前正在使用的规划方法或者经常听说的
IPD MM方法进行简要的梳理和比较，可以帮助我们更好地理解BLM的精髓和独到之处，而且我们还可以看到BLM框架具备足够的包容性完全可以吸纳其它方法论的优点。
1. 通用战略与规划框架简介
2. IPD MM（市场管理）框架简介
3. IBM BLM框架的应用范围（中长期战略规划、年度执行计划、各种管理体系问题的分析解决）
4. BLM的战略价值
5. BLM成功实施的关键要素
6. BLM产品战略与规划的主要过程和输出
第三部分 市场分析及战略目标设计
讲师观点：战略规划工作的主要内容就是设定未来战略目标，弄清楚当前所处的位置以及与未来目标的差距，通过市场分析识别出可以弥补差距的机会，通过产品和市场策略把机会转化为商业成功，所以市场环境及差距分析是战略规划的第一步。
1 什么是业绩差距？什么是机会差距？
2 差距分析的过程和方法
3 某公司某产品线的差距分析研讨
4 市场洞察的分析内容（看趋势、看对手、看客户、看自己）
5 看趋势（宏观环境分析，行业环境分析）
6 看对手（主要竞争对手分析，主要竞争产品分析）
7 看客户（市场地图，市场细分和客户需求分析）
8 看自己（产品生命周期，产品经营状况，产品竞争力，内部运营能力）
9 综合分析（机会/威胁，优势/劣势）
10 某公司某产品线的市场洞察研讨
11 产品战略意图设计
12 产品线机会差距分析评估
13 某公司某产品线的战略意图设计演练
第四部分 产品线的业务设计及规划
讲师观点：公司或产品线要弥补业绩差距，一般只需要通过加强战略执行就可以了，但要弥补机会差距，则需要业务模式的创新，包括开发新产品、推行新的商业模式、采取新的竞争策略等。业务设计可以帮助我们设计出能抓住市场机会达成战略目标的业务模式，以及应当采取的产品组合策略。然而研发资源是有限的，面对众多需要开发的产品项目，则需要进行项目优先级评估和产品路标规划。
1 业务设计过程和输出
2 业务模式设计
3 业务机会评估和选择
4 业务创新模式
5 业务扩张路径选择
6 市场洞察对业务设计的支撑
7 全面审视新的业务模式
8 新业务模式下的差距评估
9 产品组合策略
10 某公司某产品线业务模式设计研讨
11 产品线规划过程
12 各产品业务策略分析
13 各产品路标规划
14 产品线开发项目评估
15 整合产品线的路标规划
16 整合产品线的业务计划
17 新产品立项分析
第五部分 战略关键任务及组织保障能力
讲师观点：执行力是企业管理的最大黑洞，战略和规划得不到有效执行的案例俯拾皆是，因此识别支撑战略目标达成的关键任务和措施以及组织保障能力的短板，也是战略规划团队的工作职责。
1 如何识别战略关键任务
2 从关键任务提取绩效考核指标
3 产品线
KPI的设计方法
4 某公司某产品线关键任务识别演练
5 识别组织保障能力短板并提出优化建议（组织、流程、人才、文化氛围）
讲师介绍— 樊辉先生
￭原
华为产品经理、研发总监
￭产品开发与研发管理专家
￭产品战略及规划咨询专家
￭研发
项目管理专家
￭研发
人力资源管理专家
工作经历及专业背景
樊辉老师，产品开发与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。具有15年以上的研发管理经验，曾先后就职于华为、武汉钢铁集团、天喻通讯等公司，对BLM模型、IPD、CMM及敏捷等软件开发流程及运用具有丰富的实战经验，同时对研发体系的团队管理、
绩效管理、流程运作拥有其独到的见解和分析。
樊老师在华为任职的十年时间，先后担任
研发项目经理、研发部经理、产品经理、研发总监等职务。是华为全国大联盟和华为互联网业务部的创始人之一，曾参与彩铃项目、SDP Media项目、互联网商旅项目、终端云开放平台等具有华为重量级产品开发项目，其带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队奖、最佳PDT奖、优秀PDT、优秀LMT等奖项。
樊辉老师在过往的项目管理和培训咨询工作中，曾为众多企业提供了基于BLM模型的产品战略与规划、产品开发及研发管理体系、研发人力资源管理等体系的咨询、培训和实施辅导。课程是侧重于理论讲授+案例演练+分组研讨的形式开展，深受参训学员的好评和喜爱。
擅长领域
产品战略与规划、产品开发体系构建、研发项目管理、
研发绩效管理、
研发团队执行力提升、干部
领导力提升等。
核心课程
《产品战略与规划（IBM BLM）》、《产品开发与研发管理体系》、《产品创新管理体系》、《研发项目管理务实》、《研发绩效管理务实》、《研发团队建设及执行力提升》、《研发
中高层干部领导力提升》等。
部分咨询及培训客户
思科、迈瑞医疗、金蝶软件、同洲电子、欧珀移动通讯、步步高通信、康佳集团、东方通信、TCL通讯、东方网信、浪潮通信、从兴电子、京信通信、百富环球、新国都、上海BCD、恒生电子、定点软件、徐工集团、三一重工、长安汽车、海尔电器、美的电器、日立电梯、无限极、九阳小家电等
客户评价摘录
1. 课程适用企业的实用干货，可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去；
2. 紧密结合当前企业管理中的实际问题，效果显著直观；
3. 实战经验丰富，对企业管理中遇到的各疑难杂症有独特的解决思路和解决经验，学到很多；
4. 讲师的高层职位工作经历，造就了他的高层视角和贴近企业实际，对实际工作有很强的指导意义；
5. 课程安排合理，理论讲解和案例、练习穿插进行，使大家在培训过程中，一直思想集中，兴趣盎然
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