产品线运作管理实务培训

课程收益　
解决的关键问题：
在企业经营管理过程中，随着企业规模壮大，想按产品线管理模式经营管理公司，但会遇到以下问题，本课程也主要是解决经营过程中存在的以下问题：
1)企业规模扩大时，公司如何设置产品线，产品线内部管理和公司管理是什么关系？
2)产品线内部组织结构如何设计，产品线组织和公司其它职能部门组织有什么关系？
3)公司按产品线组织模式设计，又会带来哪些不利影响，以及如何克服这些不利影响？
4)产品线研发和公司设置的研发中心（或中央研究院）有什么关系，各自职责是什么？
5)在产品线管理模式下，公司产品经营管理团队如何按照矩阵进行设计？
6)在矩阵模式下成立的公司级产品经营团队由哪些职能部门人员组成，各自有什么职责？
7)公司级的产品经营团队和产品线、公司资源平台有什么关系？
8)站在公司角度，对产品线进行哪些方面管理控？如何设置产品线的考核指标？
9)公司如何考核产品线经营团队？
10)利用平衡记分卡实现对产品线的绩效管理，各KPI指标是什么？
11)产品线内部如何经营管理，产品线选择什么样的业务模式？
12)产品经理在产品线管理模式中发挥什么作用？
13)产品线成立哪些跨部门的团队？
14)产品线各跨部门团队如何运作？
15)如何设置产品线决策评审团队？
16)产品线有哪些重要的流程？流程之间有什么关系？流程和业务团队有什么关系？
课程整体内容
1)将产品线业务进行分层，讲解每个层次管理团队、流程
2)系统讲解产品线跨部门团队之间关联、职责
3)为保证产品线运作，整体讲解产品线运作流程
培训特色
针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
系统性：结构化的管理流程、匹配的组织模式、如何进行产品线组织结构设计、在产品线如何设置业务团队和流程等。
实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为、中兴通讯）、多年的研发管理培训（700多家）和咨询（20多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。
互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
实用性：课程中大量产品线组织结构图、产品线业务团队结构、产品线运作流程、产品线绩效管理指标KPI，课程后赠送相关模板表单供参考。
课程大纲
1.序言（1小时）
本章节学习目标：熟悉产品线诞生的背景、结合某企业成长案例讨论，为什么要引入产品线管理模式。什么是产品线管理模式？
2.产品线设置原则（1小时）
本章节学习目标：掌握公司为什么要按产品线进行管理的原因，以及按产品线进行管理的益与弊。
2.1案例讨论：公司有多个产品系列，总经理忙不过来，怎么办？
2.2当你的公司只经营一个系列产品时如何设置产品线？
2.3当你的公司经营多个产品系列时如何设置产品线？
2.4为什么越来越多的企业按产品线进行经营公司？
2.5按产品线运作管理会带来哪些不利因素，如何克服这些不利影响？
2.6演练：在我们公司可以设置哪些产品线？原因是什么？
2.7公司在设置产品线管理模式时基本原则
3.典型公司产品线结构设置（4小时）
本章节学习目标：了解成功企业产品线组织结构设置模式，为公司产品运作组织管理打下基础。
3.1在研发内部设置产品线、举例
3.2在营销内部设置产品线、举例
3.3研发与营销结合设置产品线、举例
3.4某集团公司组织结构框架（产品线制）
3.5产品线内部组织结构
3.6产品线内市场部职责
3.7产品线内开发部职责
3.8产品线内产品线管理部职责
3.9产品线HR部职责
3.10产品线内质量管理部职责
3.11产品线内服务部职责
3.12具体资源部门的技术相关职责－公司业务管理部
3.13公司级部门的技术职责－公司预研部
3.14公司级部门的技术职责－公司产品线管理部门
3.15公司级部门的技术职责－公司研究管理部
3.16为什么从产品线向事业部转换
3.17中兴通讯集团公司组织结构设置
3.18集团管理职能部门与各事业部关系
3.19某事业部内部组织结构
3.20集团公司技术中心组织结构
3.21事业部制与产品线制管理模式有什么区别？举例说明
3.22讨论：在我们公司产品线内部组织结构如何设置？点评
4.产品线流程运作管理（6小时）
本章节学习目标：掌握产品线重要业务活动：进行业务分层管理、确定产品线的核心业务设计、对产品线提出的业务计划进行决策评审。
4.1什么是产品线业务分层管理？
4.2业务分层：解决方案层、产品层、技术平台层、技术模块层
4.3业务分层是异步开发的基础，每个业务层都面向市场开发
4.4每个业务层次和公司的组织对应，更好地面向市场和内部管理
4.5演练：公司业务分层
4.6产品线流程总体架构
4.7倾听客户声音
4.8合同签订流程
4.9供应链流程
4.10业务规划流程
4.11新产品开发流程
4.12技术研发流程
4.13技术重用管理流程
4.14流程之间接口关系
5.产品线团队运作管理
5.1矩阵式管理
5.2在产品线设置跨部门经营团队
5.3产品线跨部门经营团队总体架构图、及相互关系
5.4技术研发管理与新产品开发管理相分离
5.5需求管理团队组成
5.6需求管理团队职责
5.7需求管理团队运作规则
5.8产品规划团队组成
5.9产品规划团队职责
5.10产品规划团队运作规则
5.11新产品开发团队组成
5.12新产品开发团队职责
5.13新产品开发团队运作规则
5.14生命周期管理团队组成
5.15生命周期管理团队职责
5.16技术管理团队组成
5.17技术管理团队职责
5.18技术管理团队运作规则
5.19技术研发团队组成
5.20技术研发团队职责
5.21技术研发团队运作规则
5.22各团队之间相互关系
5.23某成功企业业务团队组织结构与职责讲解、运作手册
5.24产品线业务计划模板讲解
5.25谁提交决策评审材料？
5.26决策评审材料内容
5.27演练：产品线业务决策评审过程
6.产品线绩效管理
6.1产品线考核指导思想
6.2根据不同业务的重点，制定侧重点各异的KPI
6.3举例：各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标和权重
6.4基于平衡记分卡对产品线绩效进行管理
6.5公司对产品经营管理团队的考核奖励办法
课程主讲
 郭富才：
 资深讲师
国内著名的研发项目管理专家
目前国内IPD咨询项目成功数量最多的著名咨询顾问与培训讲师
国际项目管理协会（IPMA）认证委员会特聘的项目管理专业IPMP认证讲师
国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀IPMP国际项目经理
专著《用Project2002管理项目实务》、合著《IPMP知识精要》等均由机械工业出版社出版，其中《用Project2002管理项目实务》连续6年作为福建、天津等省市的自学考试教材。合著《研发困局突围》2012年由电子工业出版社出版。在《IT经理世界》、《新华文摘》等期刊上发表或转载《让研发团队找准市场需求》、《项目管理—21世纪职业经理人的致胜法宝》等文章四十余篇。
职业经历：16年的国防研发项目及大型企业开发与管理经验：从研发工程师、研发项目经理一直到集团公司技术中心副主任，在中兴通讯工作期间，负责核心平台项目研发管理，后调入集团技术中心技术负责研发管理流程建设与优化工作，推出“产品经营团队”管理模式。
 2005初-现在，任董事、副总经理和资深顾问、资深讲师，作为咨询项目经理负责20多家企业研发管理体系建设，目前国内IPD咨询项目成功数量最多的著名顾问与培训讲师。
在部分咨询项目中担任角色、咨询效果表
客户名称
咨询内容
担任角色
咨询效果
深圳宇龙酷派有限公司（HK02369）
IPD体系（共二期，第一期咨询项目经理）
咨询项目经理
智能手机国内领先，“中华酷联”之一
河南中烟工业公司
IPD/MM体系，技术研究
咨询项目经理
产品开发效率提升，技术进步显著
中粮集团
集团化研发组织及流程
咨询项目经理
有力支撑了集团新业务的多元化扩张
杭州士兰微电子股份有限公司（SH600460）
IPD/MM/OR体系
咨询项目经理
新业务快速成长，成为行业领先者
山推股份研究院（SZ000680）
新产品规划、新产品开发、研究院组织结构
咨询项目经理
为推土机新产品开发建立了管理体系。在研究院得到实施。
北京科美东雅生物科技公司
新产品开发项目管理、技术研发项目管理、产品生命周期管理、公司绩效管理。
咨询项目经理
咨询后一年专利数量相当于公司成立十几年来总量；产品质量咨询前后相比有重大提升；咨询后在08年金融危机时成功引入西门子风险投资5000万美元。
广东步步高通信科技（共三期）（此咨询项目被评为2011年中国十大咨询案例）
市场管理与业务规划、需求管理、新产品开发项目管理、技术开发项目管理、公司组织结构设计、公司绩效管理、技术重用管理、风险管理、IPD成熟度评估
咨询项目经理
从2008年销售收入20多亿到2012年销售收入近60亿。与咨询前人均销售收入相比翻番。
新产品质量水平在行业第一，新产品研发进度偏差+-5天范围内。
太原伦嘉生态科技公司
新产品开发项目管理
咨询项目经理
指导企业成功开发出了生态保健类产品。
天津春发食品科技公司
市场管理与业务规划、需求管理、新产品开发项目管理、技术开发项目管理、公司组织结构设计、公司绩效管理
咨询项目经理
针对康师傅、双汇等大客户，成功开发出了食品添加剂新产品，公司咨询后一年内销售收入增加50%以上。
浙江三维通信股份有限公司（SZ002115）
IPD/产品管理体系
咨询项目经理
研发效率明显提高，行业地位提升；
为网优产品开发提供了管理模式。
深圳特尔佳 科技股份公司（SZ 002213）
公司组织结构设计、需求管理、新产品开发项目管理、技术研发项目管理、新产品预研项目管理、绩效管理
咨询项目经理
按照此模式，按照宇通客车、金龙客车要求，成功开发出了液力缓速器产品，并成功上市，填补了国内产品空白。
南方路面机械公司
公司组织结构设计、需求管理、新产品开发项目管理、技术研发项目管理、合同交付项目管理、绩效管理
咨询项目经理
按事业部管理，新产品开发周期缩短45%，合同交付项目周期缩短52%。
……
……
……
……
培训客户（举办培训300多场，培训客户700多家）
海尔集团（10次）：研发项目管理、研发质量管理；
南方路机（8次）：需求管理、新产品开发管理、研发项目管理、合同履行项目管理、技术研究项目管理
河南中烟集团（8次）：需求管理、新产品开发管理、研发项目管理、技术研究项目管理
广东美的集团（6次）：研发项目管理、研发测试管理、PROJECT软件
三一重工集团（6次）：研发质量管理、研发测试管理、研发项目管理、PROJECT软件
中联重科集团（4次）：研发项目管理；
徐工科技（4次）：研发项目管理、研发质量管理
广东步步高集团（3次）：研发项目管理；技术规划与研究管理
中钞集团（2次）：研发项目管理
昆明制药（2次）：研发项目管理
其它培训的客户包括
 煤科院重庆分院、中科院科诺伟业、上海华勤手机、广东明阳、深圳一电科技、康佳集团、广西柳工、福建联迪、广西中烟、合肥美亚、阳中大全集团、上海雷讯、河南中烟、创维电子、联想集团、宇龙酷派、步步高通信、三维通信、正泰电气、许继电气、中粮集团、士兰微电子、圣雪大成制药、东风朝柴、湖北骆驼股份、北京握奇、北京安泰科技、中国电力设备集团、威海新北洋、重庆梅安森股份、广州御银科技等700多家。
客户部分评价
“整体课程非常好，老师非常专业，安排非常合理”
----南方机车株洲电力机车广缘科技有限责任公司　研发部经理　黄雕海
“有很强的系统性和实用性”
----佛山市顺德区美的电热电器制造有限公司　研究开发部经理　赵婷
“讲解清楚，模板展示详尽，内容非常实用”
----深圳市传音科技有限公司　项目经理　谭波
“非常适合企业的情况，企业的针对性很强，而不是夸夸其谈、天马行空。”
----东风朝柴公司技术中心书记　王建伟

上一篇：EHS领导力

下一篇：基于BLM的产品战略与规划沙盘实训