从技术走向管理

培训收益
作为从技术岗位走到管理岗位的您，如果碰到下列管理难题，本课程将为您提供解决思路和方法：
一、面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？
二、技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？
三、对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？
四、部分下属工作积极性不高，没有压力，如何传递压力给下属？如何激励下属？
五、想从严要求下属，又担心下属反感，有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求？
六、每到绩效考核都犯愁，打C貌似很难，如何在绩效考核合理评价下属的工作，使下属心服口服？
七、总是令行禁不止，如何建立团队规则？
八、工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通，达成一致？
九、人手严重短缺，工作中困难重重，如何与上级领导沟通，争取资源支持？
十、跨沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致？
……
本课程通过大量实际案例的研讨和讲解，帮助新任管理者快速建立管理意识、转变理念、提高管理技能，以尽快进入角色，担当起管理责任。
课程背景
本课程采用案例启发式教学，使提拔到管理岗位上的各级研发主管认识到：各级主管是人力资源管理的第一责任人，管理者不是独立贡献者，而是要带领团队创造优秀绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评价下属的工作，帮助下属成长；业务工作和团队管理是靠人去完成的，忽视人的管理，把个人的成就感置于组织托付之上，沉醉于自己的轰轰烈烈，无心为下属的成长去努力，不能有效的达成组织目标，是不合格的管理者。那么，整个组织又如何实现人力资源增值呢？从本课程中你会找到答案的。
培训特色
案例启发性教学——课程内容打破常规的结构，采用案例教学，彻底改变传统的强迫式认知灌输，通过案例、演练和角色扮演来诠释管理原理，通过管理原理启发学员解决实际的问题。让学员变由被动式接受转变主动思考思考改变认知。从而快速改变学员的认知，大幅提升学员的管理能力。
讲师资历
张翱翔：上海交通大学MBA，PMP，PMI会员，高级顾问，高级讲师，研发管理专家
中国项目管理联盟特聘点评专家，美国PDMA(产品开发管理协会)会员
专业背景：10余年产品开发及研发管理经验，技术与管理，复合型知识结构。技术出身，而对管理有感悟，从基层开发工程师到高级研发总监。既具备大公司规范开发流程下的组织管理经验，又具有无流程的人治大于法治的中小企业实战管理经验。在H公司期间先后在中央研究部担任开发工程师，SE，大SE，部门经理，项目经理。作为华为第一代商用WCDMA——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。基于在H公司丰富的开发实践，对IPD、CMMI、敏捷有深入的研究和实战经验。在加盟无研发流程的L公司期间，运用娴熟的管理技巧和丰富的研发管理经验成功推出首款彩超平台产品，奠定了该公司在医疗设备行业的地位。并以此驱动公司进行了研发组织架构重整，产品线规划，新产品研发流程变革等。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
咨询背景：曾负责或参与完成二十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。部分咨询服务客户：美的集团、中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、美赛达科技、江苏润源、湘投集团、迪瑞医疗、广州兴森快捷、武汉华工正源、山东胜利软件等。
培训背景：专注于研发战略规划、集成产品开发、研发项目管理、高效研发团队建设与管理、从技术走向管理。部分客户：西门子医疗、GE集团（中国）、飞利浦医疗（中国）、平安科技、美的集团、海尔大学、三一集团、中联重科、中集集团、山特电子、招商银行、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、深圳海洋王、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓等。
学员评价：讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作；风格明快、严谨、幽默；
参加对象
本课程适合于研发的各级管理者尤其是跑步上岗的管理者，包括但不限于：研发主管、研发经理、产品经理、项目经理/主管、资源池后备干部、人力资源总监/经理等。对于其他部门的新任管理者也同样适用。
课程大纲（详细版）
1.角色转变
恭喜你，因为工作出色，你被提拔成管理者，也许憧憬还带着迷茫，但不管怎样，你首先要完成角色和认知的转变。你不能沉醉于自己的轰轰烈烈，你必须关心组织的目标，然而如何从一个技术人员真正转变成一个管理者？
1.1技术人员的特征素描----曾经的您
1.2技术人员的心里诉求
1.3中基层管理人员的基本素质---如今的您
1.4案例探讨：技术人员与管理人员的思维模式区别
1.5案例研讨：从技术人员转变到管理人员存在的问题
1.6管理者从事的主要活动---新的工作内容
1.7如何评价一个好的管理者
1.8案例分享：管理者最应该掌握的知识和技能
2.目标与绩效管理
GE总裁杰克韦尔奇说：绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化。绩效管理是目标管理思想的具体应用，很多管理者对目标管理和绩效管理存在种种误区，不理解其中奥妙的应用。变成如何考核，给谁打C的误区。如何用好这个工具是摆在管理者的挑战。
2.1.目标管理
2.1.1.目标的作用
2.1.2.组织目标：愿景、使命、业务战略
2.1.3.目标设定4步法
2.1.4.有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型
2.1.5.案例演练：面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？
2.2.绩效管理
2.2.1.案例分享：如何管理不同特征的研发人员：如何管理技术牛人？如何管理技能不足的人？如何管理态度好，绩效不好的人？
2.2.2.如何在绩效计划阶段激励员工
2.2.3.如何进行绩效辅导案例分享：研发人员敏感而自尊，如何对研发工程师的工作进行辅导？
2.2.4.如何进行考核比例分布案例探讨：如何分布比较科学？案例分享：GE的活力曲线
2.2.5.案例演练：主管的迷思，该给谁打D？
2.2.6.案例探讨：主管绩效考核和团队绩效考核的关系？
2.2.7.如何进行绩效沟通，变“痛苦”为生产力？案例演练：如何给打D的员工进行绩效沟通？
2.2.8.考核的误区
2.2.9.绩效结果的应用案例分享：GE的绩效结果的应用
3.激励下属
作为一个团队的管理者，你需要通过员工的进取去实现经营目标，然后没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就无法达成。通过本单元学习，你会发现在研发团队中激励无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。
3.1.研发人员的激励
3.1.1.研发激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？
3.1.2.案例探讨：小X的升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？
3.1.3.研发激励常见的三大误区案例探讨：R公司“强有力”研发激励制度缘何失败？
3.1.4.动机理论赫茨伯格双因素理论案例探讨：涨工资OR发奖金？
3.1.5.测试：激励你的因素是什么
3.1.6.研发人员的激励各种原理以及激励实务练习
3.1.7.研发人员激励的方法和技巧
3.1.8.激励研发人员的崔龙十二式案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？
3.1.9.案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？
3.1.10.激励的“三心二意原则”案例分享：如何留住技术大牛？
3.2.如何通过授权激励下属
3.2.1.案例探讨：忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤
3.2.2.案例探讨：最忙的为什么总是你？
3.2.3.如何通过授权激励下属：乔布斯如何激励下属
3.2.4.授权，想说爱你不容易：有效授权的九大障碍
3.2.5.如何做到有效授权：有效授权的七大要点
4.下属培养
作为管理者经常面对这样的困惑：目前我的部属年纪较轻，工作经验较少，如何能使尽快使部属胜任工作？技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？新进员工需要较长的时间适应工作，有时发现他们真的是难以独立承担工作，怎么办？通过本单元的学习，将会彻底启发学员解决这些困惑。
4.1.案例探讨：能干的没有几个，如何培养迷茫的新手?
4.2.为何员工不爱学习？
4.3.案例分享：如何让员工由“要他学”转变成“他要学”？
4.4.如何让新员工充满动力？案例分享：新员工李薛泳为何加班到凌晨
4.5.不要榨干老员工：案例探讨：如何持续培养老员工
4.6.案例分析：某优秀企业培养下属的方法：如何让刚过试用期的员工成长为主力？
5.团队建设
本单元主要学习：研发团队发展的不同特征和管理策略是什么？如何建立团队规则？为何团队规则最后总是流于形式？
5.1.研发团队失败的原因
5.2.研发团队发展的不同特征及管理要点
5.3.如何建立团队规则？
5.4.案例探讨：团队规则缘何失效：亚斯兰现象破窗理论蛇蛙原理火炉原理
6.管理沟通
华为有一句话“感情也是生产力”，对企业有感情，员工和企业的黏性就强，效率自然就高；团队内部有感情，战斗力肯定强；部门之间有感情，协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然，不知怎么汇报，上司的有效支持总是不足，跨部门沟通怎么那么难？好容易当上领导，下属却比自己牛？通过这一单元学习，启发学员彻底解决如上问题。
6.1.管理者的能力差距体现在什么地方？
6.1.1.沟通和事业成功
6.1.2.为何沟通能力如此差？
6.1.3.沟通原理案例分享：为何产生“鸡同鸭讲”
6.1.4.案例分享：为何沟通失败？
6.2.如何管理上司
6.2.1.案例探讨：研发经理为何为此困惑
6.2.2.案例探讨：上司很变态我该怎么办？
6.2.3.案例分享：是给领导写报告还是当面汇报？
6.2.4.如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？案例演练：IPMT会议延期，如何汇报
6.2.5.如何更快的得到上级的有效支援？
6.2.6.案例演练：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？
6.3.如何进行跨部门沟通
6.3.1.案例探讨：跨部门沟通为何如此困难？
6.3.2.破解跨部门沟通障碍：为何受伤的总是我？
6.3.3.跨越障碍：沟通视窗-如何提高沟通能力案例分享：如何提高自己的人际认知力？
6.3.4.案例分享：如何取得跨部门的支持
6.3.5.跨部门沟通的原则是什么？
6.3.6.经验分享：如何修炼成为成熟的管理者？
6.3.7.如何提升跨部门沟通技能
6.4.下属比自己牛，如何进行下行沟通
6.4.1.小测试：倾听能力测试
6.4.2.案例演练：碰上有组织无纪律的下属，你该怎么办？
6.4.3.下行沟通之钥
6.4.4.如何更好的了解员工
6.4.5.案例分享：如何在技术能力强下属树立威信？
6.4.6.了解员工的四大障碍
6.4.7.洞悉员工的技巧
6.4.8.案例分享：如何了解员工的心理活动
7.管理者的三个修炼
7.1.智慧性：蛮干——苦干——巧干
7.2.根本性：因变量——自变量
7.3.系统性：亢龙有悔—降龙十八掌

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