用BSC平衡计分卡统率中国企业的战略执行
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在
平衡计分卡发明之前，对公司利润与业绩增长的驱动因素的分析，大都是从财务角度出发的。绩效的评估与考核基础也是建立在财务性指标上的，如我们财务人员比较熟悉、经常用来进行经营数据的预测与分析的杜邦分析法；长期规划或年度预算中的经营目标，一般都是投资收益率、销售收入与利润额，等等。
传统的财务性绩效指标，如投资收益率与每股盈利等指标，会传达误导的信息，不利于企业持续地改善与创新。比如说，如果我们在绩效考核中只强调销售收入与利润目标，并与奖励制度相连结，则经营者就不会在研究与开发、员工培训、缩短营运周期、提高客户满意度方面多下功夫，而缺少了这些营运方面的持续改善与创新，就会削弱企业的竞争能力，不利于企业未来收益的增长。因此，如何在财务指标与营运指标（如供货周期，客户满意度，等等）之间求取平衡，是企业管理者煞费苦心的事情。
在平衡计分卡发明之前，如何将公司的使命、愿景、长期战略目标转化为每个员工、每个部门的具体的目标与行动方案，也缺乏强有力的转化工具。比如说，我们的战略目标、年度目标往往是通过预算的形式来表现的，而预算大都是财务指标和财务数字。许多公司的营运及管理控制制度也是围绕着财务指标和财务目标建立的，与公司获取长远战略目标的过程无太大的关联。对短期财务指标的追求，势必造成战略发展与执行上的落差。
这种状况在中国企业中表现更甚。比如说
内部控制制度，其主要目的应是提高公司的经营效率与效果。但目前在企业中，主要实施的是内部会计控制制度，主要目的是查错防弊，保证财务报告的真实可靠。因此，如何将公司的长期策略与员工的短期行动连结起来，关注实现战略目标的过程而不仅仅是财务指标就成为管理者们的一道难题。
在平衡计分卡发明之前，关于战略的制定已有不少的管理理论与管理方法，如Raymond Miles and Charles Snow(1978)提出的适应性战略，Michael Porter (1980)提出的竞争战略，等等。战略制定的一般模型也广为人知，但关于战略执行方面的研究成果与实践经验还相当缺乏。比如说，一个企业通过SWOT（即优势、劣势、机会与威胁）的分析，结合企业发展所处的阶段，决定采用“成本领先”的竞争战略。但公司的各个职能部门如何制定其相应的职能战略（包括营销战略、市场战略、生产战略、财务战略、人力资源战略，等等）？如何将公司的竞争战略与职能战略融为一体？如何使各职能战略之间相互协调？又如何衡量各公司战略目标与业绩，从而使公司成本领先的竞争战略及各职能战略得到很好的执行呢？一个企业能否生存或持续发展下去，不仅取决于战略的正确制定，还取决于战略能否得到有效的执行。不少公司的管理层也为战略
执行力的不足而倍加苦恼。
如何多角度地衡量企业的绩效？如何将公司的长期目标与短期行动相联结？如何加强企业的战略执行能力？这是不少企业面临的重大而棘手的难题。平衡计分卡恰恰在这几个方面提供了富有价值的管理理念与操作方案。
1992年1-2月，大卫•诺顿、罗伯特•卡普兰发表“平衡计分卡：企业绩效的驱动”的文章，提出“评估什么，就得到什么”的管理理念。认为企业在设立绩效评估指标时，应兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）与滞后（结果）等指标之间的平衡，这也就是平衡计分卡中“平衡”两字的含义。平衡计分卡除包含反映过去营运结果的财务指标，同时还以客户、内部流程、学习与成长等营运性指标来弥补财务性指标的不足。将许多看似零散的竞争要素放在一张管理报告中，有助于高层经理将注意力集中于少量关键性的指标，重视企业长期性的管理问题；并统一考虑所有重要的营运指标，防止顾此失彼的情况发生。当时平衡计分卡只是希望企业从多个层面来设立绩效评估指标，以利于企业的持续改善与创新，从而获取长远的利益。
1996年1月，随着平衡计分卡在一些企业的推广与应用，不少企业已超出早期对平衡计分卡的认知，将平衡计分卡不仅被用于绩效评估，而且成为战略管理制度的基石。两位发明者通过对这些企业应用经验的总结，发表了“平衡计分卡：新战略管理制度”一文。提出通过平衡计分卡在财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面转化公司的愿景与战略，将战略主题在每个层面上依序展开为战略目标、指标（对应的量度）、目标值、实现该战略目标的行动方案。光有指标还不行，还必须有目标值，因为你无法管理你无法度量的东西。比如说，缩短供货时间，到底缩短多少时间，几天、几小时？没有度量，也就无法管理。如果说将供货时间缩短5天，就更为明确，更易考核，也可能实现。转化愿景后，再通过沟通与连结、业务规划、回馈与学习等流程，将公司的长期目标与员工的日常行动相结合，从而使平衡计分卡成为企业战略管理的有力工具。
2000年9月，两位作者发表“战略困扰你？把它绘成图”一文，提出战略地图概念。其管理理念是：你无法管理你无法度量的东西；也无法度量你无法描述的东西。战略地图是描述战略的一个工具，你可以用文字的方式对战略进行描述，也可以用图表方式，图的形式则更为清晰一些，也便于记忆。战略地图使企业的无形资产，包括员工知识与技能、信息资本、客户关系以及公司文化，等等，与企业的战略保持一致，使部门之间、员工之间能够协调工作，共同实现公司总体目标（切记：战略地图是用来描述企业战略的，而不是制定公司战略的模型）。
战略地图还将财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面之间的因果关系表现出来。比如说，通过提高学习与成长层面的员工技能，缩短了产品加工期限或提高了产品质量，即内部流程得以改善，结果是直接降低财务层面的运营费用与生产成本；或提高客户层面的满意度，扩大了市场份额与市场的盈利能力，从而改善了财务层面的收益率指标。战略地图让企业以一种更为连贯、完整、系统的方式来审视自己的战略。经常的审视和检讨企业的战略，可以使管理者发现战略中的种种疏漏，尽早改正错误，从而有助于有效、迅速地实施公司的增长计划。
从平衡计分卡到战略地图，平衡计分卡已由原先改进绩效评估的一种方法，逐步发展成为企业战略管理的手段。而这种理论的发展无一不是针对企业管理中的重大问题而提出、修正或改进的。所以，平衡计分卡一经推出，立即风行全球，在美国及世界各地的公司中得到广泛应用，被《哈佛商业评论》誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”。
关于平衡计分卡在中国的适用性问题
人们提出这个问题，实质上有两种含义：一是平衡计分卡或战略地图太复杂，国内企业管理水平太低，用不了。如同文化素质较低的士兵，对现代先进的武器不会用。二是中国尚处于市场经济的初级阶段，不少企业获取利润不是通过加强管理，而是另有捷径，国内不少上市公司大量投资房地产便是一个佐证。平衡计分卡没什么用或者说不适用。
关于第一个问题，我们认为，平衡计分卡的管理理念或管理思想非常明白易懂，操作起来也不难，除非自己把他搞复杂。卡普兰曾说：如果对平衡计分卡重新命名的话，这个新名称应该表达如下的含义，即这个体系中的指标是用来沟通的，是用来使组织协调一致的，是用来衡量未来业绩的驱动因素的，而不是用来衡量以往结果的。
大家想一想，我们建立预算体系的目的是什么？是用来沟通的，是使组织协调一致以保证年度经营目标实现的。战略规划、中期计划、年度计划、预算、执行与控制，等等，也是一环扣一环，具有内在的逻辑。
再说，平衡计分卡中“衡量什么，就能得到什么”的道理，也很容易理解。拿我们的预算考核来说，如果仅规定有关部门的利润目标达到多少，则经营者可以通过不少的手段来达到，如增加收入或毛利，出售资产，压缩研究与开发费用、广告费用，等等。如果你还规定了存货周转的速度，则经营者不仅会关注销售收入的增长，还会强有力的控制存货的水平。平衡计分卡只是要求我们从四个或更多层面展开战略的描述，设计指标和目标值，追求企业持续的改善和长远的利益。
从具体实施来看，有人可能会认为平衡计分卡从四个层面设计指标，比较复杂。其实这是对平衡计分卡的误解。1992年有关平衡计分卡的首篇文章就指出：平衡计分卡在提供四种不同观点的资讯时，其中一个主要目的就是限制指标项目，减少过多的信息，强迫经理人集中注意力于少量的关键指标。
另外，根据卡普兰的经验，战略平衡计分卡中应有20—25个指标。指标在4个层面上典型的分配大致如下：
财务 5个（22%）
客户 5个（22%）
内部流程 8-10个（34%）
学习与成长 5个（22%）
我们不少企业实施过全面
预算管理，预算指标也很多，很复杂，比平衡计分卡甚至有过之而无不及。
第二问题是在中国适用不适用。这个问题实质是指中国企业在什么样的条件下可以使用平衡计分卡。我认为下述企业在实施平衡计分卡时应慎重考虑。
1. 公司战略不明确或未定。平衡计分卡是用来描述战略、执行战略的，不是用来制定战略的。企业首先应该运用战略制定模型，结合自己的情况与行业特点，制定出切实可行的战略。
2. 企业从事的业务或市场不成熟，或竞争不充分，如房地产业。根据我们的观察，国内从事房地产开发业务的企业往往只有几十人，业务比较单一，难以从实施平衡计分卡中获得全面的益处。而任何管理工具或方法的应用，都需要付出代价。
3. 企业以业绩为导向的氛围尚未形成，干好干坏一个样。平衡计分卡成功与否，取决于企业在实施了平衡计分卡后是否获取成果。如果企业中的员工与管理者对获取更好的业绩不愿竭尽全力，他们就不会尊重业绩衡量系统，这样的业绩衡量系统也就无法指导整个企业完成目标。
4. 公司的治理结构不健全，董事会与经营层不能够顺畅沟通，缺乏齐心协力的高管团体。在这样的公司里，往往欺上瞒下，回避问题，不能真正面对困难，不能做出艰难的决定，不能构思出正确的战略，更谈不上战略的有效执行。
5. 平衡计分卡的应用环境需要较高的管理成熟度与复杂性，以及参与式而非权威式的管理风格。中国不少企业恰恰采用权威式的管理，核心人物一个人说了算，其他高管与员工不能积极地参与企业的管理。这类企业可以先调整其管理风格，才能从实施平衡计分卡中得到完整的益处。
上述各类企业，应当审时度势，分清轻重缓急，优先解决其他更为重要与紧迫的管理问题，待时机成熟后再实施平衡计分卡。
实质重于形式：中国企业实施平衡计分卡应遵循的首要原则
在1996年的“平衡计分卡：新战略管理制度”一文中，两位作者提出了将平衡计分卡作为战略管理基石的四个流程：转化愿景、沟通与连结、事业规划、反馈与学习。
1. 转化愿景。即将战略转化为可执行的语言，从四大层面（财务、客户、内部流程、学习与成长）确立战略性主题、战略性目标与衡量指标间的紧密关系，并使组织在设计或执行战略的过程中，得以不断地检验与修正。
2. 沟通与连结。传统的部门与员工的绩效考核是建立在财务指标上的。平衡计分卡则让企业的各个层级了解公司的长期战略，使部门与个人的目标与公司长期战略一致，并与公司的奖励与绩效指标相连结。
3. 业务规划。这一阶段是对业务与财务计划的整合。企业管理层将战略性目标分解成平衡计分卡的各项指标，用以决定资源分配并设定优先顺序，并确认各项战略方案的里程碑。这样，企业的各个部门就能协调一致地行动，以实现长期的战略目标。
4. 反馈与学习。企业不仅需要将战略展开，沟通与整合，设立目标与指标，选取行动方案，还必须使平衡计分卡具有反馈性。管理者应定期进行绩效检讨，以持续地测试和调整战略的方向及内容。
我们认为，中国企业在实施平衡计分卡时还应注意以下几个问题:
1. 实质重于形式。在改革开放不断深入的今天，当代西方先进的管理工具与管理方法不断进入国内，如作业成本法、
六西格玛、全面质量管理、关键业绩指标，等等。我们运用这些管理方法或管理工具，一定要掌握、领会其内含的管理思想与管理理念，盲目追求形式上的相似，结果只能是照猫画虎，得不偿失。
2. 注意灵活应用。平衡计分卡是从四个层面展开其战略主题、设计其绩效衡量指标的。从实际应用情况来看，有些企业增加一些层面来强调比较重要的因素，如加入供应商、社区，等等。而对于非盈利性组织和公共部门来说，则可能将社会影响力作为一个层面加入到平衡计分卡中。不必完全拘泥于财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面。
3. 应从子公司层面上实施平衡计分卡。当企业是一个集团型公司时，各战略业务单元，如子公司、分公司或事业部所经营的业务不相同，外部环境、行业特点、内部资源以及竞争对手的情况均不相同。因此,在实施平衡计分卡时，应在事业部或子公司层次上推行。
4. 注意战略的及时修正。战略的修正主要缘于两个方面：一是战略制定时有些因素有所忽略；二是构成战略的因素发生重大改变，在这种情况下，战略需要修订。平衡计分卡是企业战略执行的强有力的工具，因此，企业在实施平衡计分卡时，应改善反馈机制，及早发现战略和执行的错误，以免企业将所有的能量聚焦于错误的战略上，从而加速企业的失败。
5. IT技术与反馈系统的融合。许多企业实行ERP，用以记录数据、作业数据以及客户与供应商数据，并以数据仓库的方式保存数据。在这种情况下，可以将平衡计分卡与交易数据库连接，使其自动而持续地更新相关的平衡计分卡衡量数据。
结束语
随着中国对外开放的不断深入、市场化程度的提高，以及竞争的日益激烈，越来越迫切地要求国内企业提升管理水平。作业成本法（ABC）、作业管理（ABM）、企业
绩效管理（
KPI）、企业资源计划（ERP）、全面质量管理（TQC）、客户关系管理（CRM）等国外现代管理工具或方法也不断被介绍或应用于国内企业。但如何整合这些可以运用或已经应用的管理工具与管理方法，从而提升企业的整体战略执行能力，是每个国内企业都面临的问题。
平衡计分卡应运而生。平衡计分卡已经从推动公司绩效的一种衡量方法发展成最具影响力的战略管理框架。在这个框架内，整合了战略管理、
财务管理、客户关系管理、流程再造、无形资产管理等管理思想与管理工具。我们认为，中国企业应该学习、掌握并应用平衡计分卡这一战略管理框架，在此基础上，整合应用各种现代的先进管理工具与方法；同时，我们不能望文生义或固守成见，应以发展的眼光从整体上去把握领会平衡计分卡的管理思想与管理理念。用平衡计分卡统率中国企业的战略执行。