关于个人平衡计分卡的若干思考
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一、BSC、
KPI与战略地图
平衡计分卡是突破了传统的财务业绩评价指标体系，并在它的基础上，构建了以财务层面为最终目标、顾客层面为关键、企业内部业务流程为基础，企业学习与成长为核心的综合业绩评价指标体系，因此在表现形式上体现为四个维度（图1）。它是将结果（利润、现金流等财务目标）与原因（顾客或员工满意）联系在一起，以因果关系为纽带的战略实施评价系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价指标体系。（图2）
图1：平衡计分卡的四个维度
平衡计分卡的四个维度是梯级推进和相辅相成的关系。这四个方面的考核，达到了四个平衡：第一是财务与非财务指标的平衡，第二是过程与结果的平衡，第三是内部与外部的平衡，第四是长期利益与短期利益的平衡。
图2：平衡计分卡的架构
基于平衡计分卡的关键业绩指标的考核构成了公司发展的战略地图。由于每个部门都依照公司战略进行考核，因此，公司发展的战略地图便能相应的分解为每个部门的战略地图。这样做最直接的效益是每个部门的目标更加的明晰，每个部门的考核也就更加具体、更有针对性。
因此，平衡计分卡、战略地图与KPI这三者之间的关系可以大致描述为：战略地图是由以平衡计分卡为理论基础的KPI绩效考核体系。通过这套评价指标体系不仅能帮助企业进行业绩评价，而且能帮助企业进行战略管理，及时发现问题、解决问题。
结合公司的实际，过去的一年是虎彩的战略年，也是公司面临各种内外部环境进行内部流程分析再造、资源重组、产品与市场重新定位的战略转型时期。就绩效管理工具而言，从原有的注重操作控制、计划导向的KPI考核体系转变为现有的体现战略控制、计划与结果相结合的BSC考核体系，不得不说这是虎彩绩效管理史的一次革命，而战略能否顺利实施，关键在于强有力的执行。因此，基于平衡计分卡的战略地图必须从上到下逐层分解，将公司的战略目标最终落实到个人，也就是编制个性化的个人平衡计分卡，其中最主要的工作还是要运用平衡计分卡绘制个人KPI。（图3）
图3：运用平衡计分卡绘制个人KPI
二、个人平衡计分卡KPI指标的分解
1、基于KRA
不得不承认，在KPI广泛应用于现代企业绩效管理的过程中，基于KRA（Key Result Areas）分解KPI是最普遍的方法，那么什么是KRA呢？我们又如何通过KRA来分解、提炼各级KPI？这里给大家做一个简短的概述。
KRA意为关键结果领域，它是为实现企业整体战略目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
基于KRA提取KPI指标需要首先要明确公司的愿景与战略，公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次，在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域。彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。当然，杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架，对于具体的企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定KRA。
接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。
比如，基于“市场地位”这一KRA，我们首先分解出公司级基于平衡计分卡四个维度的战略性KPI（表1）
表1：基于KRA分解公司级KPI
维度 公司级KPI
财务 行业成本领先、销售收入增长
客户 总成本最低、快速交付、质量持续稳定
内部运营 开发供应商关系、生产品质与效率、客户管理、风险管理等
学习与成长 销售技能提升、质量管理与流程改进技能提升、以客户为中心的企业文化等
紧接着，根据分解出来的KPI再次按照平衡计分卡的四个维度进行分解，得出部门的战略性KPI，进一步的分解出个人KPI。
2、基于岗位职责
在研究薪酬支付对象的时候，我们时常会提起3P理论，其中就有一个position（职位）。我们在提炼个人KPI时同样可以岗位职责为依据，通过了解岗位具体职责，可以很容易的提炼出关键职能，而通过岗位目标的描述能够明确其对组织的贡献，区分其在组织中所处地位的重要程度，这就需要持续的沟通，只有如此才能清楚的获知该岗位的个人KPI如何纵向的从组织战略分解到部门，再从部门分解到个人，这样也才能确保分解出来的个人KPI更好的与组织战略挂钩，并有效的促进战略目标的达成。
3、基于流程
基于流程的指标获取方法体现为横向的输出－输入－输出线性关系，其与基于岗位职责的指标获取方法刚好横纵交叉，每一个交叉点便构成一个具体的岗位。因此基于流程的KPI分解有些类似于基于流程来分解岗位职责，这样一种基于流程的KPI分解在平衡计分卡的框架下必然更多的体现为客户与内部运营层面。07年我们在集团各子公司广泛开展岗位说明书编制工作，其中有一项重要的工作就是进行职责梳理，这样一种思路对于广大员工尤其是生产线员工提炼个人KPI是有一定的基础的。
无论是通过哪一种方式来提炼个人KPI，我觉得关键是要有针对性，根据具体情况灵活取舍，贴合实际是关键。
三、个人KPI指标分解的原则：
1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：分解出来的KPI能反映被考核者80%以上的工作成果，在平衡几分卡的框架下，个人KPI最好不超过10个。
2、结果导向原则：员工个人KPI主要是基于员工业绩的考核，因此，共性的KPI指标不应该在个人平衡计分卡里体现，根据公司与部门战略分解出来的个人KPI要以结果为导向；
3、可衡量性原则：这是绩效指标设计的基本要求，因为“不能量化就不能衡量；不能衡量，就不能管理。”
4、可控性原则：个人KPI均应是员工可控制的或能够产生重大影响的指标；
5、一致性原则：个人KPI与部门、公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。
四、个人平衡计分卡推行的几个细节：
个人平衡计分卡能否被员工主动接纳并快速在集团覆盖，我觉得有以下几个细节可重点关注：
1、清晰界定工作开展的职责，让大家心中有数
一般来讲，公司推行个人平衡计分卡必然有一个部门来主导，其他部门也要积极参与，我个人认为，这项推行工作可以项目的形式来做，这里暂且对各部门的职责作出如下说明（表2）：
表2：个人平衡计分卡推行――职责界定
部门/人员 主要职责
集团绩效部 项目主导部门，对整个项目成果负责，具体职责如下：
1、分层级组织东莞区培训、编写全集团统一使用的培训教材；
2、制定东莞区各部门个人平衡计分卡开展计划、时间进度表；
3、为东莞区各部门选派一名项目组成员，协助部门绘制各岗位个人平衡计分卡；
4、及时响应部门及员工的需求，为其提供必要的帮助；
5、统筹跟进集团范围内各部门开展进度，对各部门成形的个人平衡计分卡在内容、形式上进行规范、统一。
子公司人力资源部 1、主导本公司个人平衡计分卡绘制工作；
2、组织实施培训，宣导个人平衡计分卡推行的意义与步骤；
3、参与各部门1～2个岗位个人平衡计分卡绘制；
4、配合集团绩效部跟进各部门开展情况，并及时反馈。
各部门主管 1、组织本部门员工各自绘制个人平衡计分卡，并提供指导；
2、为员工提供必要的资源保障项目开展的进度与质量；
3、及时沟通、反馈过程中存在的问题。
员工 1、接受集团绩效部或子公司人力资源部组织的培训，掌握个人平衡卡绘制的要点；
2、在规定的时间内绘制完成个人平衡计分卡；
3、及时与部门主管、项目主导部门沟通，解决过程中出现的问题。
2、深入宣贯平衡计分卡理念，强化员工对其理性认识
职责界定清楚是个人平衡计分卡推行的第一步，但后续的强化学习也很关键。平衡计分卡从引入到如今，公司中、高层管理人员以及战略相关部门已经通过各种形式对其进行了深入的学习、研讨，也逐渐接受了平衡计分卡的理念，并着手绘制了各职能部门的战略地图，在认识层已与公司的整体步调保持一致。
因此，在绘制个人平衡计分卡这项工作上，关键是要对目标范围的员工组织培训、学习，虽然我们完全可以绘制出员工的个人平衡计分卡，但是员工个人平衡计分卡绘制的过程也是一个战略认同与沟通反馈的过程，授之以鱼不如授之以渔，有了员工的参与，绘制出的个人平衡计分卡才更有可行性，才更能够激发员工的潜能。
鉴于此，组织个人平衡计分卡绘制工作的主导者，比如：绩效部，要编写一套简化的教材，用平民化的语言向员工宣导绘制个人平衡计分卡的意义与目的所在、其对员工绩效改进、目标达成的帮助等，并教会员工如何去认识平衡计分卡的四个维度，进一步怎样根据公司及部门的战略地图去分解个人的KPI，以及理清这些指标之间的因果、递进关系，并最终将分解出的KPI按平衡计分卡的四个维度合理归类，以形成成型的个人平衡计分卡。
3、以点带面，各部门同步自主推广实施
我认为，个人平衡计分卡能否顺利绘制并迅速扩大覆盖面，主要取决于以下三个因素：
一是主导者的决心与专业能力；
二是部门主管、员工的理解力与配合度；
三是持续良性的沟通与过程监控。
也就是说，要成功推广个人平衡计分卡，主导者要有这样的心理预期：我们的最终目标是在全集团覆盖，我们要有这个决心和魄力，但起步阶段一定是局部试点然后再以点带面。通过对前期试点暴露出来的问题进行分析改进，总结经验教训，与部门进行持续的沟通、碰撞，力求成果的理想化。
那么怎样去选择试点范围呢？其实，思路是有很多的，关键是要选择适合虎彩自身的模式。
首先，可考虑优先选择关键性岗位，这样能涵盖各子公司，在地区上有跨度，取样的代表性与整体性较强，但同时也增加了投入的成本与转化的周期；
其次，也可以按部门来选择，抽取有代表性的部门作为试点，比如：财务、企管等部门，这样能对一个部门进行集中的宣导，强化部门整体学习BSC的氛围，但推广覆盖的方式也必定是分系统来实施，比如财务系统、企管系统等等，这样也就必然人为造成部门之间的主次，且推行的效果未必理想；
再次，可以在东莞区财务、HR、资讯、企管、文秘、采购、生产部门中就每个部门各自选择1～2个中基层岗位，由组织个人平衡计分卡绘制的主导者与该岗位员工、部门主管共同讨论其平衡计分卡的制作，通过过程的参与、针对不同意见的讨论、多次沟通与修改这样一个过程，不仅让该岗位的个人平衡计分卡成形，也帮助该岗位的员工、部门主管掌握了制作个人平衡计分卡的思路。这个时候，我们可以试着将本部门个人平衡计分卡制作的工作交给部门主管去组织，也就是让部门主管成为本部门个人平衡计分卡绘制的牵头人，然后在本部门培养2～3名员工，让他们熟练掌握制作本部门其他岗位个人平衡计分卡的能力。
这样做有一个好处：由于主管是本部门战略地图的主要制定者，他非常清楚部门的战略地图是如何从公司的战略地图中分解出来的，通过全程参与本部门1～2个岗位个人平衡计分卡的绘制，也必然最迅速掌握其中的规则，有利于成果的快速复制。因此，由部门自己组织完成本部门各岗位的个人平衡计分卡，是最具时效、也最省成本的方式。
图4：部门绘制各岗位个人平衡计分卡的步骤：
4、持续沟通，保障过程有效监控
虽然个人平衡计分卡绘制主要由部门来进行，但主导者（如：绩效部）也必须保持持续顺畅的沟通与有效的过程监控。KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。在个人平衡计分卡初步制定以及大面积复制的过程中，主导者必须随时与部门保持互动。比如要描述“超节损”这样一个指标，只有通过与部门的沟通，你才能形成正确、深刻的认识，要不然，对于如何描述，你定会无从下手，更不会清楚这项指标由谁来统计、统计周期是多长、什么样的标准是好、什么样的标准是差？等等……
在前期，我们要为部门提供专业性的工具、指导其进行KPI指标的科学分解、合理描述以及KPI指标评价等级划分、非量化指标的描述等，如此可初步形成初稿，然后与岗位在职人员就其中的内容逐一探讨，剔除不合适项，优化保留项，再与部门主管（必要时上升至总监层面）讨论修改稿，在持续沟通的基础上形成最终的定稿。
过程中，主导者要迅速响应部门的需求，提供及时有效的帮助，对过程中出现的问题也能实时监控，以确保个人平衡计分卡顺利成形。
5、阶段性总结，建立、更新基于BSC的个人KPI指标库
勿庸置疑，通过阶段性的个人平衡计分卡绘制，共性的指标必然会多次出现，比如：“专业知识与技能”、“创新”等共性指标。为提高个人平衡计分卡覆盖的速度与效率，主导者需要及时对前期梳理出来的指标进行归纳整理，以形成基于BSC的个人KPI指标库，并在后续的工作中不断扩充、更新，这将对个人平衡计分卡在其他区域的快速覆盖大有裨益。
6、重点关注量化KPI分解，但不忽略非量化KPI
我们大家都清楚，平衡计分卡是一套综合业绩评价指标体系，而业绩评价指标体系的核心是评价指标的确定和计算，大部分财务指标都能够以量化的形式体现，而非财务指标往往很难量化。
“如果你不能量化，你就不能衡量；如果你不能衡量，你就不能管理。” 这句话非常经典的概括了战略性平衡计分卡的精髓，因此，他吸引着我们的眼球去关注量化的指标，但是作为综合业绩评价指标体系的平衡计分卡也兼顾了财务与非财务的平衡，兼顾了有形与无形的平衡。在虎彩传统的业绩评价指标体系里也有一些描述性指标一直延续使用到现在，比如：专业知识与技能。这类指标反映了企业对于员工的要求，也间接地传递着企业文化，这些指标对于丰富由于量化而略显刚性的考评体系非常重要。
我们必须清醒的认识到：量化只是目标管理SMART原则的基本要求之一。
在文章的最后，我引用一位HR专家的断言：能否成功实施基于战略平衡计分卡的绩效管理，在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。
我们坚信，公司实施平衡计分卡必将有力地促进公司战略的转型，在推行个人平衡计分卡的过程中，期望各位同仁都能尽己之力，有效促进战略性KPI指标的分解。