平衡计分卡执行机构：战略管理办公室
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在过去15年中，卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司除了采用
平衡计分卡系统外，还在公司总部建立了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。
克莱斯勒集团(Chrysler Group)的成功经验
克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车工业公司，由沃尔特•克莱斯勒创立于1925年，公司总部设在美国底特律。随着经营的扩大，克莱斯勒开始向海外扩张，先后在澳大利亚、法国、英国、巴西建厂和收买当地汽车公司股权，购买了意大利的马沙拉蒂公司和兰伯基尼公司，从而使公司成为一个跨国汽车公司。在30年代它的黄金时期，克莱斯勒曾一度超过福特公司。但是到上世纪70年代时，公司因管理不善濒于倒闭，著名企业家李•艾柯卡接管该公司，凭借一系列创新举措，克莱斯勒获得巨大的成功。
进入90年代，由于经济衰退、成本上升，加之日本汽车公司的强大攻势，克莱斯勒的绩效每况愈下，并再次陷入困境，它在汽车公司排名中一降再降，甚至降到日产美国分公司之下。1998年，戴姆勒奔驰汽车集团与克莱斯勒合并，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团，成为世界第5大汽车公司。2000 年，克莱斯勒预计下一年度将亏损50 多亿美元。
就在这时， 其母公司——戴姆勒克莱斯勒公司(Daimler Chrysler)任命迪特尔•泽切(Dieter Zetsche)担任新的CEO，泽切实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。
克莱斯勒的平衡计分卡项目由公司的战略副总裁比尔•拉索(Bill Russo)负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。
设计阶段结束之后，整个公司一步步推行平衡计分卡系统，战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式。有所创新的地方是企业战略部门的新角色。该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向泽切简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。
作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的定制和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生——该部门目前大约有13 名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004 年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12 亿美元。
战略管理办公室的基本任务
卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：
创建与管理平衡计分卡系统
协调组织
评估战略
制定战略
传达战略
管理战略举措
将战略重点与其他职能部门整合
战略管理办公室工作流程
一个典型的战略管理办公室在一年中参与所有活动的流程如上图所示。
战略周期始于第二个季度的开头，战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。
伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：评估和沟通战略、管理战略举措，以及分享最佳实践。
战略管理办公室的定位与人员配备
战略管理办公室就好比是CEO 的参谋长。根据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5 亿美元至50 亿美元，员工人数在1,000 至10,000 人的公司，战略管理办公室的员工不到10 人也就足够了。
战略管理办公室并不需要从外面高薪聘请人才，而可以调用平衡计分卡项目人员——他们常常来自战略规划与财务部门，有时也来自其他部门，如质量，人力资源和IT 部门。根据卡普兰和诺顿研究的一些公司，成立战略管理办公室并没有增加公司的人数。事实上，在许多情况下，
一个与总部其他高级部门平起平坐的战略管理办公室，一个负责管理和协调所有关键战略管理流程的战略管理办公室，将会使公司受益匪