平衡计分卡BSC因果关系链透视
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平衡计分卡（The Balance Score Card）是目前全球公认的很有影响力的管理工具。平衡计分卡将企业及其各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后把目标分解成由财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面组成的业绩评价系统。平衡计分卡的四个组成部分并非相互独立，而是由一条完整的因果关系链贯穿起来，其每项目标和方法不仅是一致的，而且是相辅相成的。本文通过一个运用平衡计分卡的案例，对案例中的因果关系链进行分析与思考，认为人力资源开发和管理是企业目标实现的原动力，在企业经营中处于至关重要的地位，并对企业目标实现过程中，如何开发与管理人力资源提出建议。
一、路路公司运用平衡计分卡之思路
路路公司是从事餐饮业的一家公司，主要经营北方菜系，地处三所大学的交汇点。公司刚开业时生意红火，月收入高达８万元。可是不久，经营者和股东发现，生意明显萧条，月收入一路下滑，最低的时候不足5000元。
面对日益严重的经营危机，公司借鉴平衡计分卡的管理思路，设计出以下解决方案：
１．管理人员火速召集员工开会，订立财务目标。公司清晰的财务目标是，月收入尽快恢复至８万元。为此，月收入要保持６%－８%的增长速度，并争取在下下季度突破１０ 万元大关。在保持持续增长的前提下，利用积累来的资产，扩大公司规模并增设连锁店。用BSC表述这一财务目标如表一。
2. 要达到财务目标首先要发现经营过程中存在的问题。为什么刚开业时生意兴隆，而现在却门可罗雀？显然，问题的解决首先要从客户这个环节入手。根据BSC的理念，路路公司首先要明确了解自己的客户，并且要选择合适的衡量方法：市场份额、保持现有客户、争取新客户、客户满意程度等。通过对客户的观察发现，路路公司的顾客90%来自三大高校的学生。学生这个群体的特点是，收入低，消费水平处于餐饮业较低层次，但是，受过高等教育的学生仍然需要有着氛围优雅的周边环境。
其次，路路公司为了了解后来客户日趋减少的原因制定了一份调查表来了解顾客的需要和顾客的满意程度。路路公司定出的客户目标是：满足顾客的需求，力求使所有顾客感到满意。用BSC来表述这一客户目标如表二。
3. 针对经营过程中的问题，改良内部经营程序，提升客户满意度。在对客户满意度的调查中获得以下信息：①客户最反感的是久等。在路路进餐，通常要等很长时间，这是最无法忍受的事情。②与饭菜的味道相比，客户更看重饭菜的卫生程度。路路公司提供的饭菜和餐具的卫生状况令顾客担忧。③就餐环境欠舒适。比如，抽油烟机的声音太吵，服务员喧哗的声音太大等。④路路公司的优点在于北方风味的饭菜可口，价格合适。
接下来的工作就是如何改良内部的经营程序，来满足客户的需求，使客户满意。这个过程对以上客户目标和财务目标的实现至关重要。
对于本案例来说，客户的要求很显然：①饭菜要快速地做好并送到客户的餐桌前。②饭菜和餐具要干净卫生，吃了放心。③减少噪音，营造舒适氛围。根据客户的要求，路路公司内部规定：①在保证饭菜质量的前提下，厨师和打杂工加快工作速度，尽量在最短的时间内把饭菜送到客户的面前。②清洗人员要把餐具和饭菜原料清洗干净、餐具要放到消毒柜里消毒。③服务员要做到礼貌待客；在厨房和餐厅间放置隔音板等减少抽油烟机的噪音；清洗员每天要彻底清扫餐厅卫生，做到窗明几净；增加照明设备，使餐厅明亮宽敞，并播放一些深受学生喜爱的音乐，以营造温馨舒适的就餐环境。用BSC表述这一内部改良程序如表三。
４．内部经营目标是由员工完成的，只有员工达到要求了，内部经营目标才可以完成，客户目标和财务目标才可以实现。根据BSC的管理思路，只有对本职工作满意的员工才可能做出最令顾客满意的工作来。因此，首先要了解员工是否对工作感到满意，是否热爱本职工作。通过访谈、抽查等可以调查了解员工对本职工作的满意度。通过改善内部服务，尽可能让员工满意，从而减少员工的流失并改善员工的工作态度。其次，要让员工担任更具挑战性的任务，就必须对员工进行培训。路路公司欲减少客户等待时间，就要提高厨师和打杂人员的工作效率，就要对厨师和打杂人员进行培训以提高他们的工作效率。欲改善服务人员的工作态度，就要对服务人员进行整套的礼仪知识教育。另外，还要经常对客户进行访查，让客户评价员工，从而客观评价员工并采用奖励措施来激励员工。用BSC把内部学习和成长过程目标表述如表四。
二、路路公司运用平衡计分卡因果关系链简析
从路路公司运用平衡计分卡来实现目标的案例，我们可以清楚地看出平衡计分卡四个目标之间的因果关系链（如下图）。员工通过学习和成长环节，提高自己的工作技能，并且在激励措施的影响下大大提高了工作效率。厨师在保证饭菜质量的前提下，速度提高了，可以快速地将可口的饭菜送到客户的餐桌前，不让客户在饥饿的煎熬中焦急地等待。服务员彬彬有礼微笑服务，处处为客户着想，让客户找到上帝的感觉。抽油烟机的声音已经被阻挡在餐厅外了，取而代之的是优雅悦耳的音乐，客户感到非常满意。于是，不断地光顾路路公司，成为忠诚的客户，并且还广加宣传让他们的同学也来路路就餐。如此以来，路路公司的生意完全有可能重新红火起来，月收入８万元的财务目标有望完成，8%的收入增长率也很容易达到并保持下去。
同时，这个因果关系链也是一条利润链，这个利润链的终点是财务目标，起点是学习和成长过程目标，也就是公司的人力资源开发和管理。没有这个起点，上面的财务、客户和内部经营三个目标都无法实现。
从图中可以看出这一循环过程，财务目标达到后，收入得到增长，又投资于学习和成长环节，然后再达到新的收入增长。
可见，人力资源开发和管理在企业达到战略目标并获得竞争优势方面起到至关重要的作用。根据平衡计分卡的因果关系链，企业制定的任何一个目标最终都会落实到企业的员工身上。只有员工的技能和相互合作首先达到一定的目标，企业才可能实现最终的战略目标。如果员工技能没有提高，想要达到某个财务目标或者获得某个竞争优势是不可能的。因此!人力资源开发和管理是企业目标实现的原动力。
三、思考与建议
人力资源开发和管理是企业目标实现的原动力，然而并非所有的人力资源开发和管理规划都可以成为企业目标实现的原动力。根据对平衡计分卡因果关系链的进一步思考与分析，对企业人力资源开发和管理提出以下建议。
１．企业目标制定过程中，人力资源开发和管理要起引导作用。企业想要实现一个目标，首先要确定这个目标是否有实现的可能性。比如，案例中的路路公司制定的目标是月收入尽快恢复８万元，月收入要保持６%－８%的增长速度，这个目标是符合企业的现有能力的。然而，如果企业目标制定者订下月收入达到20万元的财务目标，这是企业现有能力所无法达到的，即使人力资源开发和管理这个动力系统的作用发挥到极致，开发出了每个员工的潜能，这个目标也是无法实现的。此时，人力资源开发和管理就要对企业目标的制定起到建议和引导的作用。
２．企业目标实现过程中，人力资源开发和管理规划要与之相匹配。人力资源开发和管理规划要与已经制定好的企业目标相匹配。如果人力资源规划与企业目标南辕北辙，人力资源规划离企业目标实现越来越远，那么企业目标的实现就无法达到。比如，案例中的路路公司制定了财务目标，沿着平衡计分卡因果关系链，通过客户和内部经营两个链结点，最后归结于学习与成长部分，也就是人力资源开发和管理。人力资源部门依据这个因果关系链为实现以上目标做出人力资源规划：对员工进行技能再培训、把奖惩制度和客户评价与奖金挂钩、改善员工工作环境等。如果人力资源规划不是根据这个因果关系链的推导过程，而是毫无根据地制定人力资源规划，比如削减员工数量、降低员工工资或者更换厨师改变菜系的风味等。这样的规划非但不能促进目标的实现，反而把公司原有的优势削弱。
３．评价工作是人力资源开发和管理中不可或缺的部分。仅仅制定一个合理的人力资源规划还不够，只有这个规划真正得以落实，才能推动因果关系链上中间环节的实现，从而促进企业最终目标的实现。平衡计分卡在这方面提供了非常好的业绩评价系统，因为平衡计分卡提供的指标体系，可以非常准确地评价包括人力资源开发和管理在内的各个目标实现的状况。比如，案例中，路路公司人力资源规划中有一项是改善员工的工作环境，这个目标实现的状况可以依据员工投诉率指标和员工满意度来评价。如此以来，这项规划的落实状况就非常直观。如果放任人力资源规划，让它自行运作，不给以任何评价和监督的话，这个规划就很可能无法实现或者只能部分实现，这些都会影响后面环节的实现，从而影响最终目标的实现。