从战略地图到平衡计分卡BSC
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卡普兰教授曾经说过：不能描述的事情就不测量，不能测量的事情就不能管理。据开普兰教授统计的数据显示，只有10%的组织实施他们的战略。那么实施战略的障碍在哪里呢？只有5%的人理解战略、只有25%的人享有与战略相关的激励、85%的管理团队讨论战略的时间不足一个小时、60%的组织没有将战略与预算联系起来。那么这些障碍产生的原因是什么呢？主要是因为没有一个很好的描述战略、实施战略的工具。由于组织没有很好的描述战略，战略实施的效果就不可能被很好的进行评估，进而也就无法对战略进行管理。
平衡计分卡工具的出现，弥补了战略实施的不足，使公司的战略得到了很好的阐述，便于员工对公司战略的理解；实现了战略与预算、预算与考核、考核与激励的对接；同时平衡计分卡成为了管理会议的主要的工具之一。
那么平衡计分卡是如何很好的描述战略、实施战略的呢？
一、 战略图----描述组织的战略
战略图，顾名思义就是描述组织战略的地图。通过把组织的战略画在一张图里，可以使管理者对组织的战略一目了然，便于对战略的理解和管理。战略图依据平衡计分卡的思想，把组织的战略分成四个纬度：财务战略、客户战略、内部业务流程战略、学习与创新战略。其中客户战略是核心。也就是说，组织战略的设计，是围绕着如何满足客户的价值取向来进行的。从财务战略来说，只有满足了客户的需求，才能获得更好的财务结果。从内部业务流程战略来说，内部业务流程的设计，是为了更好的满足客户的价值取向。从学习和创新战略来说，学习和创新是为了不断地改善内部的业务流程，以满足客户的需要。
1． 财务战略
财务战略回答的是为了使股东满意我们需要达到什么样的财务目标？
财务战略是结果，它体现出股东最关心的是什么样的财务指标。是企业努力的方向。增加股东价值可以从两个方面入手，增加收入和降低成本。增加收入可以从客户和市场上来获得，降低成本则可以通过内部的优异运作来实现。
2． 客户战略
为了达到预期的财务目标，我们需要给客户提供什么样的价值？
上面说过，在战略图里客户战略是核心。只有不断的满足客户的价值取向，才可能获得更好的财务结果。根据开普兰教授等人的研究，客户的价值取向一般由三种：密切客户关系、产品领先、优异运作。企业不是慈善机构，不断地满足客户的价值取向自然是为了从客户那里获取更多的利润。客户的价值取向，从产品、形象、服务三个方面作为切入点来分析。对于客户来说，不管他是那种价值取向，产品的形象----品牌都是客户关注的焦点。这也从一个方面反映出品牌对于一个企业的重要性。如果客户的价值取向是密切客户关系，那么客户更关心的是服务；如果客户的价值取向是产品领先，那么客户更关注产品的创新性以及功能；如果客户的价值取向是优异运作，那么客户更关心产品的价格、质量、假货时间等。
3． 内部业务流程战略
内部业务流程战略回答的是为了满足股东和客户的需要，我们需要什么样的内部业务流程？
上面提到了客户的三种价值取向。内部业务流程的设计就是针对着客户的三种价值取向来进行的：客户管理管理流程、创新流程、运营流程。根据开普兰等人的研究一个企业很难在这三个方面同时满足客户的需要。事实也是这样，一个企业的资源是有限的，必须把有限的资源聚焦，这也是波特提到的三种基本的战略之一，目标聚集战略。所以企业要根据目标客户的价值取向，对企业的内部业务流程做出有侧重的安排。
在内部业务流程战略里，提到了“做一个好的公司市民”。如何做一个好的公司市民，那就是要诚信经营。诚信和品牌一样，是企业生存的根本之一。
4． 学习与创新战略
学习和创新是整个组织运行的驱动器，是实现公司战略的基本保障。学习和创新战略要明确以下几点：为了实现公司战略员工应该具备什么样的素质？为了实现公司的战略组织需要什么样的企业文化？为了实现公司的战略组织需要什么样的技术支持？比如，信息情报系统等等。如果组织能很好的回答以上的几个问题，也就知道了为了达到组织的目标，需要什么样的学习和创新，如何进行学习和创新。
二、 平衡计分卡----管理和实施组织的战略
战略图完成了对组织战略的描述，下一步工作便是要让组织的战略变得可测量可管理。这就是计分卡要完成的任务。战略图里的战略可以看成是组织的战略目标。我们通过将组织的目标转化成可衡量的指标，实现从战略图到平衡计分卡的过渡。比如：组织的战略目标是提高某产品在某一区域市场的市场占有率。那么衡量的指标就可以设为市场占有率。从战略图到计分卡，使战略变得可测量，从而可以很好的进行管理。
1．平衡计分卡的格式
通过从组织的战略演化到可衡量的指标，组织可以设定目标值，设定完成的期限，找到责任人，并为完成目标设计相应的行动方案。通过这种安排，使战略真正的成为组织的经营行为，战略得到了很好的实施和贯彻。下表是计分卡格式的一个简单示意图。
注：一个战略可以有几个衡量指标。
从上面的表格可以看出，战略很好的落实到了具体的经营行为，落实到了责任人。真正的实现了理念落地，解决了文章一开始提到的战略实施不力的问题。解决了战略的测量问题。
2．平衡计分卡是一个分层级的、纵横连接的管理工具
平衡计分卡是分层级的。从公司的战略图，制定出了公司层的平衡计分卡，然后再根据公司的平衡计分卡，制定出职能部门和业务单元的平衡计分卡，最后制定出个人的平衡计分卡。这几个层级的平衡计分卡并不是单独存在，而是由一条主线连在了一起，那就是公司的战略。通过平衡计分卡这种纵向的分解，可以保证组织的每个层面的工作都是沿着战略的方向在努力，从而形成合力，聚焦资源。
另外，职能部门之间、业务单元之间以及职能部门和业务单元之间，通过设置共享的指标，将同一个层级的不同领域的平衡计分卡连接在了一起，从而可以很好的形成战略协同。
3．将平衡计分卡用于日常的经营管理
组织实施平衡计分卡是为了实施战略，使战略变得可测量，可管理。所以，组织做出了平衡计分卡不是目的，目的是用平衡计分卡进行管理。
平衡计分卡可以用于组织的管理会议。一般的企业都会有月度会议、季度会议、半年会议和年度会议，来回顾评价过去的经营活动。在组织的管理会议里往往存在着这样的问题，就是每一次会议说什么，回顾什么没有一个统一的格式，如何进行分析更是一个头疼的问题。组织通过实施平衡计分卡，可以将平衡计分卡应用于组织的管理会议，提高会议的效率和效果。不同的业务单元、不同的职能部门在汇报自己的工作的时候，可以按照自己的平衡计分卡进行逐项的分析和回顾，业绩的好坏，原因分析，通过一张卡都可以一目了然，避免了会议报告的长篇大论和无效。使企业变得更务实。
平衡计分卡用于组织的战略评估。战略评估是战略管理的重要的一个环节。但长期以来如何对战略进行评估也是困扰企业的一个重要的问题。战略评估环节的缺失，使战略管理很难形成一个闭环，使公司战略管理的效果大打折扣。平衡计分卡可以很好的解决公司战略评估的问题。道理很简单，平衡计分卡的指标都是根据战略来设定的，所以评估各项指标的完成情况就是在评估战略的实施效果。
平衡计分卡用于组织的绩效管理。绩效管理是组织最重要的管理领域之一。但传统的绩效管理，并没有形成系统，并且考核指标的选取也与战略相脱节。通过对平衡计分卡完成情况的考核，将平衡计分卡与薪酬挂钩，实现了战略与激励的对接。本文一开始提到的只有25%的人享有与战略有关的激励的状况得到了解决。
总之，平衡计分卡是一个很好的战略管理工具，同时它的原理也很简单。但是企业指望实施平衡计分卡带来立竿见影的效果是不现实的。因为实施平衡计分卡的重要一点就是要很好的完成管理理念的。管理理念的转变是一个长期的过程，所以组织推行平衡计分卡也是一个长期的过程，只有坚持不懈，才可能很好的使用平衡计分卡，使其为组织绩效的提升服务。