企业导入平衡计分卡的基础
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企业的战略描述它想如何为股东、客户和社会创造价值。然而，关于战略的描述方式却五花八门，没有两家企业用相同的方式思考他们的战略。有的企业从财务角度出发，通过收入和利润增长来描述战略，还有的企业用产品或服务，另一些企业则用目标客户，也有企业用质量和流程导向，还有企业从人力资源或学习角度来描述战略。虽然他们的角度各不相同，但是，却都有一维视角的共性，这种狭隘性又进一步被每位管理者的个人背景所放大。比如，首席财务官(CFO)从财务角度看战略；销售和营销经理持客户观点；营运人员只看质量、周转期和其他生产流程；人力资源专家强调人力资源投资；首席信息官(CIO)关注信息技术。总之，几乎很少有人立足全局来考虑企业的战略。
从盛行的管理思想大师们的智慧中.我们很难寻找到有关全局框架的建议。企业战略思想存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有属于自己的深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成的观点来描述战略。即便是迈克尔·波特的竞争优势定位方法也不能提供一个通用的战略表示方法。战略规划及执行的成功者——IBM的郭士纳、GE的杰克·韦尔奇等等对于战略都有各自独到的经验和见解，但他们表示战略的方法并不一致。由此可见，通用的描述战略的公认方法还不存在。
毫无疑问，这种状况令人堪忧。由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者就无法使战略与执行协调一致。因为战略与执行无法协调一致，管理者就难以落实环境改变后的新战略。影响环境变化的因素有全球化竞争、解除管制、消费者主权、先进技术，以及源自无形资产——主要是人力和信息资本的竞争优势。
在《战略中心型组织》一书中，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿曾对失败的战略进行了研究。得出的结论是，“在绝大多数案例中，估计为70%，真正的问题不是笨拙的战略，而是笨拙的执行。”
贝恩公司(Bain＆company)曾经研究了美国、澳大利亚、英国、法国、德国、意大利和日本七个发达国家大公司1988-1998年的业绩，这是经济史上最好的十年。研究表明，只有1/8的公司实现了至少5.5%的实际累积年利润增长率，同时使股东回报超过了资本成本。超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现了他们的目标值。显然，绝大多数公司无法成功地执行他们的战略。与这个令人沮丧的结果相反，卡普兰和诺顿在《战略中心型组织》一书中表明那些将平衡计分卡作为战略管理系统基石的企业取得了成功。这些公司高效迅速地实施新战略，他们用平衡计分卡描述战略，然后将管理系统与平衡计分卡挂钩，从而与战略挂钩。这些成功企业证明了平衡计分卡蕴涵的一个基本原理：“如果你能衡量它，那么你就能管理它。”
战略地图：描述企业如何创造价值
通过为300多个组织提供服务，卡普兰和诺顿获得了一个关于战略、战略地图和平衡计分卡的详尽数据库。此外，卡普兰和诺顿还研究了不同管理领域的知识状态，包括股东价值、业务和公司战略、客户管理、产品开发和革新、运营管理、环境管理、社会投资、人力资源管理、信息技术管理、文化和领导力。从这些经验和知识中，卡普兰和诺顿认识到，最初被用于改善企业无形资产衡量的平衡计分卡，如何能够成为一个描述和实施组织战略的强有力工具。具体来说，用于描述组织价值创造战略的四层面模型为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。为了使管理层之间的讨论更为便利，他们为这些因果关系创建了一个通用的表示方法，叫做战略地图。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它像平衡计分卡一样具备深刻的洞察力。
通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，如上图所示。战略地图增加了一个细节层(detail)，用以说明战略的时间动态性；它还增加了颗粒层(granularity)，用以改善清晰性和重点。如前文所述，无数的方法被用于制定战略的实践中。但是，不管用什么方法，战略地图提供了一个描述战略的统一方法，使得目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
上图描述的战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战略可能是有缺陷的。例如，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的表述模糊。在战略执行中，诸如此类的遗漏通常会导致不利的结果。
战略地图建立在如下几项原则之上：
战略平衡各种力量的矛盾。投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期财务业绩，但这两者常常是相互冲突的。私营企业的主要目标是创造持续增长的股东价值，它意味着一种长期承诺。同时，企业必须改善短期业绩。短期结果通常是以牺牲长期投资为代价来实现的，往往采取隐性的方法。因此，战略描述以平衡并连接短期财务目标(削减成本和生产率提高)和长期目标(盈利收入的增长)为起点。
战略以差异化的客户价值主张为基础。满意的客户是持续价值创造的源泉。战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系。清晰的价值主张是一个最重要的战略维度，每个价值主张都清晰地界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送的价值。
价值通过内部业务流程来创造。战略地图和平衡计分卡的财务和客户层面描述了结果，也就是企业希望实现什么：通过收入增长和生产率提高来增加股东价值；通过客户获得率、满意度、保持率、忠诚度和成长性来增加客户在本公司消费的份额。
内部以及学习与成长层面的流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。高效协调的内部流程决定了持续的价值创造。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的经营特许权至关重要。
每一类流程可能还有差不多几百个以某种方法创造价值的子流程。运用这些战略艺术的管理者必须确定少数关键流程，这些流程对于建立并传送差异化的客户价值主张是最重要的。
战略包括并存的、相互补充的主题。每一类内部流程分别在不同时点带来益处。运营流程的改善常常通过节约成本和提高质量带来短期成果。来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后的6～12月内逐步显现出来。创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润。加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来，那时企业将免遭诉讼并且社会声望也得以提高。战略应该是平衡的，在四类内部流程中，每类至少包含一个战略主题。这样四个内部流程都有战略主题，企业将会逐步认识到它们的好处，即创造持续的股东价值增长。
战略的协调一致决定无形资产的价值。平衡计分卡战略地图的第四个层面，即学习与成长，描述了企业的无形资产及它们在战略中的作用。无形资产可分为如下三类：
●人力资本：员工技能、才干和知识
●信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施
●组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
这些无形资产的价值不可能被个别地或独立地衡量出来。它们的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力。然而，我们的研究显示，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的协调一致关系。这些不能协调一致的企业在人力资源和信息技术上所投入的巨资将脱离目标，不能促进企业提高战略实施的能力，也不可能在人力资源和信息技术投资上获得回报。
当学习与成长层面的三个要素即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度(organization readiness)：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
总之，为企业的独特战略量身定做的战略地图模板，描述了无形资产如何驱动企业内部流程业绩的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。通过本文的案例，读者能够认识到战略地图的作用，也就是使无形资产和战略主题协调一致。
用统一的管理语言描述战略
战略管理根本目的也是为了实现可持续发展，因而理应成为企业管理的核心。然而在众多的战略管理理论里，却没有一个统一的战略定义，对战略的描述各有侧重，也就是说缺少通用的战略执行语言。实践中，企业对战略的描述同样也是取决于管理层的偏好或随机性的影响，这样带来的结果就是战略不能在企业内部得到很好的沟通，将战略转化为行动往往因此落空。因此，要想将战略放到企业管理的核心位置，必须依托一套通用的执行语言。
什么是战略？不同的人会有不同的解释，而战略地图则通过结构化的方式描述了战略，为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。
卡普兰和诺顿认为，为了建立一个描述战略的衡量系统，企业需要建立一个通用的战略模型。19世纪伟大的军事战略家克劳赛维茨强调了有机的战略思考框架的重要性：“任何理论的首要任务都是阐明令人混淆的术语和概念。……只有实现了有关术语和概念的一致，我们才能够有希望清晰流畅地思考问题，并且期望与读者分享相同的观点。”
平衡计分卡即提供了一个描述创造价值的战略框架，平衡计分卡框架有几个重要的因素。
●财务业绩，即滞后指标，提供了组织成功的最终定义。战略描述一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。
●目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。除了衡量客户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面定义了目标细分客户的价值主张。客户价值主张的选择是战略的中心要素。
●内部流程为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。
●无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。
●四个层面的目标连接为一条因果关系链。增强并使无形资产协调一致将改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。
附案例：通用媒体公司
背景
19世纪50年代，通用媒体公司(Media General Inc.)创立于弗吉尼亚的里奇曼(Richmond)，目前已从一个小的报纸王国变为美国第九大报业公司，经营范围涉及出版、广播和电子媒体。公司业务集中在东南部，出版的25种日报发行量超过100万份。通用媒体的26个联网电视台覆盖了30%的美国家庭。公司也经营着50多家与印刷和广播有关的在线公司。2002年，公司雇用了8000多名员工，创下了83.7亿美元的收入。
现状
数十年来，通用媒体的经营领域已不再局限于东南部。当1990年J.斯图尔特·布赖恩(J.Stewart Bryan)出任主席和CEO时，公司加大了改革力度，剔除了老的业务并引人新的业务以适应新的区域焦点战略。但是，竞争压力以及有线电视和互联网的爆炸式增长导致通用媒体的股价下跌。
战略
通用媒体的使命声明是“通过加强既定战略市场的优势地位，从而在东南部成为提供高质量新闻、娱乐和信息的领导者”。但是布赖恩认识到企业的成功在于协同——开发三个分支机构的个体与集体力量。他解释道，这一目标可以“在既定的市场协调不同媒体以提供高质量信息，这种信息是基于综合和统一的视角，以每个媒体最擅长的方式来提供的”。这种被称为“集中”(Convergence)的方法成为通用媒体战略的基础。
集中战略要求强大的团队工作、沟通和合作，而不是那些传统上各自为政、文化上支离破碎、业务上经常自相残杀的做法。
战略地图
2002年采用的平衡计分卡为公司培育了使集中成为现实的共同愿景。
客户层面
确定客户并认识他们的不同需求是跨职能平衡计分卡团队最富于挑战性的任务之一。阐明共同的客户价值主张迫使不同的意见浮于水面。另外，对于媒体企业来说，客户层面反映了编辑方和出版方之间传统紧张关系的焦点，前者为读者服务，后者为广告商服务。这两类客户群为版面位置和广播时间而竞争。最后，通用媒体各分支机构的领导们在他们各自的读者和电视观众之间寻找到更多的不同点而不是共同点，即使所有的听众希望获得高质量的新闻和信息。“准确、引人人胜、相关的内容”反映了通用媒体的目的是要在每个市场上成为信息的主导来源。通过它的多元化媒体，公司试图采用多媒体、多种市场的广告包来充分发挥其在人口统计和地理分布方面的优势，从而为广告客户提供“渴望得到的受众”。
内部流程层面
内部流程层面战略主题是通过几个次级主题来充分发挥集中战略和以东南部为重点的作用，这几个次级主题是：
促进公众信任和形象识别：除了固有的价值，诚信和公正满足了核心客户的期望。构筑强大的社区伙伴支持了客户层面中社区参与度。品牌形象驱动这些目标，也被这些目标驱动。通用媒体将在所有的利益相关者之间，提高其个别品牌并把公司品牌和个别品牌联结起来。
开发和提供卓越内容：提供卓越内容这一目标直接对准集中战略。共同的新闻平台证明了这个目标在运转。在既定市场上，报纸、.广播台和交互式媒体的编辑将共同工作，并从各自有利角度对如何报道一个既定的故事做出日常决定。通过这种相互配合的报道方式，通用媒体公司相信它能增加读者群、观众群和用户。
创造和获得新产品和服务：分支机构、单位和部门(分享新思想、相互参考的姐妹媒体)之间的更深度互动，将帮助通用媒体公司确定和拓展新的增长机会。这个次级主题将使客户层面的两个方面都得以增长。
赢得新的广告商：通过更好地理解广告客户的业务，例如，通用媒体采用创造性的具有规模经济的多市场多媒体广告包，从而既可以较好地为现有的客户服务，又可以吸引新的客户。提高多媒体广告商的百分比和发展长期关系支持了提高广告收入这一财务层面目标。
提供高质量服务：运营卓越这一目标强化了财务层面的效率和利润增长。除了通过流程改进实现的标准效率，集中战略鼓励各单位充分发挥联合协同采购的作用，从而减低采购成本。质量提高包括在什么时间插播新闻和为在线新闻制定真相标准等原则(这一目标也对公众信任有贡献)。
创新性内容：“创新性解决方案”包括产生于调整内容的生活期刊，这些期刊使用的内容可以在多个市场中进行分配。
学习和成长层面
促进员工交流有利于强化关键内部流程目标之间的相互联系。促进变革文化和员工授权既包括培育创造力和创新力，也包括鼓励基层员工做出决策。这些目标是收入增长的两个主要来源。
财务层面
充分发挥来自多个媒体的新闻内容的作用，有利于通用媒体公司提供新的产品和服务。连同新获得的产品和服务，公司自然能达成读者和客户方面的收入增长目标。对媒体来说，书报订阅向来是赔本的生意。通过多媒体多市场广告组合获得的广告收入，才是真正的主要收入来源。而运营卓越、提高效率也将改善成本和资产管理方面的问题。
结果
根据布赖恩的观点，战略地图的第一大成功在于其推动了大众文化变革。战略地图通过提供衡量成功的共同语言和共同方法，帮助员工明白为共同目标而合作的价值。通用媒体对客户需要也有了较深的理解。公司股票在平衡计分卡的作用下也出现了反弹，其每股收益在2002年增长3倍(会计准则调整之前)。虽然2002年对于出版业来说形势严酷，通用媒体公司的收入在2002年还是增长了4%。同时，集中战略也在发挥作用：2002年，多媒体广告包为交互媒体部带来了42.5%的收入，这是一个令人震惊的数字。