上海通用用ERP实现精益管理
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1997年，上海通用的汽车制造厂在浦东金桥打下了第一根木桩，同年6月份，上海通用宣布成立，公司由中美双方各出资50%。但到了1998年1月，上海的第一辆车就下线了。“从建厂打下第一根桩到第一辆车下线，我们只用了一年的时间。”上海通用汽车有限公司信息系统部应用支持工程师李皓在说起上海通用的历史时介绍说。到2008年，上海通用的整车已经实现了第200辆车的下线。
这样一个让美方都感到惊讶的速度背后，信息化的应用给企业的汽车生产提供了强大的支持。据了解，2008年上海通用先后共启动了16个全面涵盖质量管理、产品工程和制造工程、制造质量、物料管理、
市场营销和售后服务支持的项目。
其中，有提升高质量低成本的
产品开发能力的产品开发文档管理系统(GDM/2DAM);也有能解决配件订单量大系统负荷过重问题的售后配件优化项目(SPMO);还有通过建立集中的工厂维护和一般仓库物料管理系统，为上海通用在一般仓库存货管理提供详细而全面的全程管理的GSPM项目。
一系列信息化项目的实施使得上海通用成为汽车行业中，信息化应用的先进企业，信息化在帮助上海通用创造价值的同时，也成为企业快速发展的支柱。
应用信息化 向管理要效率
在上海通用汽车工厂的布局中，上海通用拥有两个整车厂和一个发动机厂以及一个研发中心，在烟台，上海通用则有一个整车厂和两个发动机厂，而在沈阳，上海通用则有两个整车厂。三大生产基地的分工和协作在支撑企业发展上至关重要，如何将天各一方的各个厂之间进行非常顺畅的协同是企业面临的一大难题，为此，上海通用首先通过开展信息化建设，向管理要效率。
上海通用以通用汽车全球制造系统为蓝本，结合自身特点和国情，创造了“SGM-GMS”(上海通用汽车标准制造体系)，使得整套管理模式和
精益生产体系在三大基地如出一辙。虽然三大基地相隔千里，但这些基地的生产调度、订单、采购等整套业务流程都能够实现实时反馈和信息共享，甚至还能与通用汽车在全球的各种资源互通。
SGM-GMS的建立离不开SAP系统的支持，据李皓介绍，在1998年，上海通用已经开始使用SAP的系统，并在2003年、2007年和2009年对SAP系统进行了多次升级。之所以进行如此频繁的系统升级，李皓解释说，IT技术的日新月异使得如今的IT系统日益精细化，而上海通用也需要不断地优化自己的IT系统。
而在谈起当初之所以选择SAP系统时，李皓介绍说，首先，SAP系统良好的集成性也增强了公司内部业务系统的集成性，比如，当仓库库存增加时，由于系统与其他系统的集成性很好，因此，不仅库存管理人员可以第一时间知道这样一个情况，安排
生产计划的人同样可以实时了解到库存的变化。
其次，由于中国汽车市场的变化较大，虽然市场整体的趋势在不断增长，但其增长的变化量却很不规律，这样一来，汽车企业就需要拥有一个柔性的系统来帮助企业应对这种变化的市场，而在上海通用，SAP系统不仅能够提供两周内精确到小时的物料计划，还能给出未来四十周的精确计划。
另外，SAP的解决方案也比较适合汽车行业的特殊需要，对于汽车企业来说，由于车型复杂、零件繁多，因此企业的BOM非常复杂，因此在物料的管理和库存的管理上都需要做到精益，只有这样，企业才能真正实现成本的降低，而在SAP的帮助下，上海通用已经做到了“一车一成本”，也就是说企业的财务报表可以做到和生产线做到实时一致。
ERP成功实施关键要素
如今，ERP的应用已经成为上海通用业务正常运转的基础，对于以ERP为代表的信息化项目的成功实施，李皓认为，企业首先要明确自己的需求。之前，他们在进行上海通用汽车标准制造体系建设时，就需要针对这个项目建设和ERP的匹配程度进行分析和比较，“只有发现自己真正需要的ERP系统时，才能在随后的实施中得到成功，因此，ERP的选型至关重要。”李皓说。
其次，李皓认为，信息系统的建立需要和企业业务相匹配，比如，企业业务发展快速进行时，信息系统的升级能否跟得上，因此，在进行信息系统的构件时，要进行充分的压力测试，以保证在业务突然增长时，信息系统能够正常运转。“我们甚至会预测未来5到10年的业务增长量，以便判断目前的系统是否需要进行调整”。
第三，IT团队的建设至关重要，比如，在上海通用的SGM-GMS项目中，上海通用针对其中的每个模块都设置了相应的专家来解决相关问题，特别是随着业务的增长来调整其解决方案，除了每个模块拥有一线的支持外，还会有二线的支持，以解决日常工作中模块出现的一些问题。
除了IT之外，李皓也认为，信息化项目的成功实施离不开业务部门的支持，为此，上海通用中每个业务部门都指定了专门和IT部门沟通的人员。除了人的因素，组织对于规范的定义也很重要，比如，文档规范的制定，一个好的组织架构必须要有规范的文档才能更好地支撑起业务的正常运转。