什么是丰田生产方式?—赴日本丰田企业考察学习TPS体会
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丰田生产方式（TPS）并不是字面上的生产方式，TPS是Toyota Production System的缩写，能够看得见的东西只是它的一个表象，这个系统最重要的功能是“造人”。
丰田生产方式又被称为“赚钱的IE”。IE（Industrial Engineering）很大程度上被当作单纯的技法，丰田生产方式是具有“赚钱”思维方式的IE手法。这里的“赚钱”，一方面具有增加现金流（减少运营资本）的意思，另一方面意味着通过实施改善减少现金流的流出。丰田生产方式指的是员工的行动特性，而不是简单的看板等手法。
如果说IE的作用是“报时”，那么丰田生产方式的作用就可以说是“制作钟表”。丰田生产方式中，最重要的是所有的员工具有同样的思维模式，这也是丰田汽车一直保持终身雇佣的理由之一。但是，他们创造性的思维却是十分活跃，以至于竞赛（不是竞争，而是争先恐后）似的改善提案源源不断，改善无处不在。
丰田生产方式不是单纯的一个生产体系，它是渗透到丰田经营整体的一个哲学体系，同时也是普遍存在于全球丰田人体内的DNA。这个DNA可以理解为，作为丰田人的“我”要“通过不断努力来提高自己的愿望”，为了提高产品品质、让顾客获得发自内心的满足而不断磨砺自己。用一句有文采的中国话来表达就是“追求卓越，超越自我”。当然，这不是一件容易的事情，毫无疑问一开始会非常严酷，会伴随很多痛苦。但长期下来，就形成自然而感到兴奋和“上瘾”了。
经常保持追求更好的事物的心态，对于一个人的成长极其重要，理解并且将这个理念应用到自己的工作中去，这也是丰田生产方式的思维之一。这是因为，每一个小的成功都不过是朝向下一次改善的一个良好开端！有了这个思想，人才会去思考有没有更好的方法、还有没有改善的余地。这种不断的努力将逐步转变为员工的劳动价值、生存价值和喜悦，这也是丰田生产方式和其他生产体系不同的根本之处。
丰田生产方式指导者曾这样说过：“丰田生产方式强在哪儿？初级者认为在于库存少。理解深入到中级之后，就会认为，丰田生产方式包含着让问题表面化（显现出来），提高生产效率，提高产品质量的强制性机制。但是，理解到了高级阶段会怎么看呢？会认为其强处在于，在让问题表面化并进行解决的不断反复的过程之中，对于没有问题的状况感到不安，开始一门心思地去寻找问题。”“几万员工，可以说是处于对解决问题上瘾（中毒）的状态，这才是丰田最厉害的地方”。
有这样一则轶事：克莱斯勒公司是曾经位居美国汽车业前三的公司，其董事长兼CEO罗伯特?伊顿在1994年初的发布会上说：“我们已经实现了优于日本厂商的生产效率，已经没有必要再向丰田学习了。”这是因为该公司通过雇用咨询师指导实施了丰田生产方式，大幅提高了生产效率。然而，数月后，克莱斯勒的一名高管“就想弄明白是不是完全学到了丰田生产方式”，来到了位于肯塔基州的丰田肯塔基工厂进行访问考察。从早上开始，仔仔细细看了整整一天，在回去的时候这样感叹说：“今天实在是非常疲惫。但是我也亲眼看到了，那就是克莱斯勒可以说没有从丰田学到任何东西！”
丰田生产方式的基本思想是“彻底排除浪费”。这不是仅仅局限于排除浪费，而是根据订单进行生产，通过不间断流动的多品种少量生产，彻底排除浪费。丰田生产方式也被称作渐进式的革新。在丰田生产方式里，浪费被定义为“不能提高附加价值的各种现象或者结果”，并定义了7种浪费。即：制造过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工自身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、生产次品的浪费。
丰田生产方式所定义的浪费的范围，远比IE所定义的范围广得多，它认为在整个生产过程周期中真正产生价值的劳动（Vw）仅仅在2-5%。而且，在丰田生产方式中，类似于“搬运”、“查找”等作业被视为无用的作业（浪费），而在IE中则被视为必要的作业。因此，丰田生产方式就成为这样一个机制：通过使用看板（或者生产指令板），工人不用多想，看一眼看板就知道下面应该生产什么。在丰田生产方式中，为了避免“寻找”、“不明白”这类现象，就实行利用看板传递情报的组织机制。
为了彻底排除浪费，丰田生产方式同时还重视“目视管理”。如果浪费不可见（不可认知），就无法被排除。因此
5S也很受重视（比我们推行的6S少一个S，是因为安全天经地义，不必要提）。他们把5S描述成“5S=4S+1S”，即人的素养为核心，培养良好的习惯，使确定下来的事情能够切实彻底的得以遵守，最终达到知行合一。
丰田生产方式不是直接以质量的提高和成本降低作为推行成果，而是从“排除浪费”这种重视流程的角度去考虑的。成果（结果）具有很大的随意性，如果看重成果（结果），当成果（结果）没有显现出来的时候就会容易放弃努力。反过来，如果以排除浪费的努力作为基准进行考虑，无论当时成果大小，从长期来看，肯定能带来最大的成果。不看重成果（结果）还体现在各个方面，我们参观的NBK锅屋公司甚至从来没有做收入和利润指标，他们相信以最好产品和服务让顾客获得最大的满足，收入和利润自然会有的，因此提早画一个“饼”在那儿是没有意义的。丰田公司更是这样，他们只做
生产计划，通过最灵敏的市场嗅觉、强大的市场信息系统，尽最大可能把生产计划做到最小时间单位，并且还要通过看板适时调整生产指令，从而保证其“不生产多余的产品”。
工作要由人来做，质量管理也是由人来进行。生产次品也是浪费。通过强化质量检查虽然能够确保品质，但是会加大成本。丰田生产方式通过培育人才，从源头保证不生产次品。由于它是源流管理，所以能够既保证质量又能够降低成本。在生产流程中提高产品质量，即“在工序中保证质量（过程质量控制）”，换言之，就是彻底地排除浪费。如果等产品下线后再由质检部门来检验，发现问题就已经太晚了，这将是最大的浪费，而这恰恰是我们很多企业的生产管理现状。用丰田的理念来看，计件制是完全违背质量逻辑的，是质量的天敌，是造成不信任的根源。有计件就必然有验收，你查我，我瞒你，相互提防，何谈改善？生产效率的提高是以产生很多次品作为代价的，最终反过来影响了生产效率，造成巨大的浪费！
我们在参观丰田堤工厂和岐阜车体株式会社时都已亲身体会，任何一道工序发现问题都会立刻叫停整个工序，直到问题得到彻底排除才重新流动起来。它有这样的机制，并不是要惩罚任何人，而是鼓励每一位员工积极排除问题，然后把改善记录下来，进行总结反思，至少提出5个为什么，直到问题得以从源头上根除。这一方面，他们也有分工：管理人员进行革新，一般员工进行改善。始终从自身找问题，从不转嫁责任，管理工作不是检查和责罚，而是教导、带头和示范，身体力行。丰田生产方式赋予一线（生产车间）员工以改善的权限和义务，进一步说，与一个人进行改善相比，组成团队进行更加行之有效，丰田生产方式对这一点的理解相当深刻。