丰田建议系统：保持了56年并在继续完善
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
1951年，丰田创建了他们的创意性建议系统，其实就是同时期美国公司建议系统的一个翻版，即对福特汽车公司的效仿。丰田经过几年的实践，做出了很多不错的创新，最重要的是，丰田坚持下来了。建议系统成为了精益管理的一个方面，很多公司为精益而奋斗，被其困扰，或是在实施TPS的时候没有真正做到精益。
为什么丰田首度实行建议系统就能大获成功呢？我最近看到了一个描述1951年丰田员工的文献，这正是建议系统开始实施的时候。丰田征询了所有员工的意见，目的在于回答诸如下列问题：
-为什么我们会征求你们的创意想法？
-我们期待的是哪种意见？
-我们如何提交这些建议呢？
-这些建议将会的到怎样的评价？
-意见被接受之后又会怎样呢？
在“为什我们会征求你们的创意想法？”这一节，文献开头象征性地陈述道，“进步依赖于削减成本和改进质量，但是我们所能做的只是减少许多浪费和提高质量。”紧接着奇怪地写到，“如果我们仔细去观察，即便是美国的汽车工厂在生产系统方面也没什么非凡之处。公司把每个人的努力累积起来，正是他们有这么强的生产能力的原因。”日本在战后那些年，多数工业受“赶超美国”这样的口号所鞭策。偶然或是特意地，丰田的领导阶层归结出这一点，是通过美国公司的那句“每个人的努力累积起来的合力”这句话，而不是看到战后资源丰富的美国简单的需求大于供给。
有一句话解释了建议系统将会和这种周期性举行的“创意节日”大有不同，但会是一种正在进行的广泛的努力。有一个隐含的意思就是先前的付出是矛盾的，而且部分只是在作秀。这节讨论的结果是，丰田多次明确地表示，会为那些意见支付费用，并且很快将建议付诸于行动。
关于问题“谁可以提交建议呢？”，针对这个建议系统的普遍难题，还有一个非常实际的解决办法，即事实上在早期阶段，有一些人会受益于一个事实，即有可能存在一个大数目、曾经被截住、冻结或忽视的想法和改进建议，那么现在将获得释放。总的来说,还是不错的,但是,在很多时候,在一个不完善的系统里,很多人都是做他们自己的事情,这不是改善思路。典型的落后反应是，无论哪一种管理制止提案制度，都不愿为他们曾经所压制的建议作出大的赔偿。或是有一种不公平感觉，即一群采摘低处的水果的人得到了丰厚的报酬，其实他们只是做了“正常”的工作而已。
丰田文献里指出，如果该建议或创意，是“在工作过程中的正常预期”，那么，这些想法将不予考虑，除非它们具有特殊的。或者换句话说，不要为你应做的工作索取报酬。
谁可以提出想法呢？丰田的文献里说，任何员工都可以，不管他们从事的是哪种类型的工作，但在开始时经理被排除在外。也许，这初步排除是铺设出阶段，也许是为了强调创意建议制度是为了一个人的发展的制度下，管理人员负责指导和实施一线生产工人的建议，管理与工程，而不是管理人员和工人间的一种竞争理念。
人们如何提交他们的意见呢？丰田明确地表示“把意见放进盒子”，并详细地说明了意见箱的具体位置。我很有兴趣知道，这种情形如何及何时从意见箱这样的建议的制度演变成今天的建议系统的呢？其他三个点，在本节值得注意一下：1）如果你自己写不了，就会有一个车间工程师帮助你，2）我们接受口头意见，3）有没有必要得到你的经理人的许可后再作出建议。或者换句话说，没有任何忌讳。
丰田的创意建议系统：保持了56年并在不断完善。持续就是力量。