日本丰田TPS精益标杆企业参观考察第四天：KTC方式
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这次日本精益企业考察之旅的众多亮点之一即是KTC之行。该公司拥有四十多年生产耐用的、高品质的手动工具的历史。他们为丰田汽车提供轮胎板钳，并且制造丰田F1赛车中使用的工具。他们十分幸运地被丰田公司的经理引荐去做改善和TPS，他们的改善活动已经进行了二十多年了。对于二十年的改善历史的公司你会期待看到所谓的“先进的精益制造”。在KTC所展示的是对精益基础方面工作的勤奋不懈地实施。
他们的
5S还不够完美，但相当实用。我曾经见过各类铸件、机械加工和板材运作工厂多数不堪想象。KTC的5S关注点不是单纯在表面。对他们而言，做5S目的是为了安全、品质和高效的生产力水平。在其一个建筑物外的绿色安全通道上有一块板子，上面张贴无事故安全生产的天数，记录显示已有8，900多天（24年）无事故运行。作为热处理工厂，日复一日铸造和金属机械加工能做到这样的记录已经是非常有成就感了。
他们的5S保持的水平怎样呢？我们小组中的一位成员很想知道。每天、每周、每月5S活动已植入于KTC日常运作中，这已经不是什么秘密了。对于KTC而言，5S并不是从每天工作中分离出来的一个独立活动，它已是日常工作中的一部分。例如在营业部和研发部门，你只拿出与今天需要做的工作相关的文件，因此让所需做的事情清晰可见。你在一天的工作结束的时候清理办公桌，因为这是最有效的工作方式。这也是组成公司文化的众多“无需讨论”的共识之一。
另一个“无需讨论”的共识是改善的参与。在领班、现场主管和操作员工层面有称之为“jishuken”或意为自治性的改善活动。这包括所有的雇员，而且提案倾向于小的、局部的改进建议，由此可以让员工的工作更简单、更安全一点。进行改善是每个雇员加入该公司的雇用条件，而不是选项。员工在工作的同时还需要思考如何使其更简便地工作，这听起来如此简单，致使我们不再去想“为什么员工会不愿意做这件事呢？”
在经理层面改善的方式是采用持续几个月的项目形式。一个经理的工作基本上就是作改善，经验告诉我们经理改善做得越多，所需管理的事项也就越少。改善项目的重点关注于降低成本，即使是有关质量、安全性和作业环境改善项目也和成本降低紧密相关。“他们是如何培训经理使他们能够运作改善项目呢？”我们小组的另外一位成员想知道答案。答案是经理们并没有专门的培训，作为KTC的经理学习如何实施改善已成为其工程、生产控制工作的一部分。
“你如何激发员工实施改善呢？”这又是一个问题。我们获得了一些非常有价值的建议。在KTC，领导层的工作即是有效地连接外部的激励（渴望升迁和工资提升）、内部的激励（渴望成长和职业发展）和改善的活动。引导员工通过改善达到目标—在我的理解，这就是KTC的方式。