《第二汽车世纪》书籍介绍
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内容简介
汽车工业在步入其诞生以来的第二个世纪之时，饱受着低利润和无法满足顾客期望的僵化价值链所带来的痛苦。
成品库存堆积在经销商仓库和遍布全球的分销中心内，而生产商的CEO们却在为工厂效率方面取得的微小利润提升而拍手叫好。
始于20世纪初以亨利·福特大量生产模式为基础的价值流模式，显然已经无法满足当今市场条件下企业所必备的战略柔性。
本书揭示了汽车行业陷于盲目提高工厂绩效，却忽略了整个系统效率和利润的问题。分析企业如何通过精细供应链系统，而不足产量，来响应顾客需求——在顾客需要的时间和地点准确提供顾客所需的产品。
把精细生产的“拉动逻辑”扩展到顾客，能使企业避免过量生产，并在实际运作中消除高额库存和促销费用，而这些都足目前在汽车生产和销售中的主要问题，也是整个行业效益低下的根本原因。
作者简介
马蒂亚斯·霍尔韦格是剑桥大学Judge管理学院的大学讲师。
弗里茨K.皮尔是匹兹堡大学卡茨研究生院的副教授。
读者评论
按需生产,精益制造,柔性应变-读《第二汽车世纪》有感蔡颖
制造业从大批量生产其特点是品种单一，低成本，高效率，转向聚焦工厂（Focusedfactory)的专业化生产，专注在几个品种或某一领域如质量，成本，响应性的某一方面。进而进化到在质量，成本，响应性和品种多样方面均得到改善的
精益生产。现在在这些卓越孤岛之间，也就是在精益生产基础上增强其对直接客户的快速响应，即敏捷的供应链-按单响应性且过程柔性；产品柔性；产量柔性。
组织战略的灵活性和培养战略适应性的能力尤其重要，也就能力需要适应战略。企业要有自己的制造战略，而不是几个改进的计划方案的堆积，无论是精益生产，ERP和6西格码，供应链APS都是加强组织的制造核心能力。
制造企业既要从战略的高度考虑长期的发展，而不是短期的超越竞争对手，狭隘地消减成本或增加灵活性。要有几种核心的能力如按单精益制造能力和ERP计算机集成能力，最重要的是要有持续的学习能力和柔性应变能力。
许多制造商显然已经忘记了一个重要的利润法则：竞争优势最终来源于顾客响应性。
在20世纪，生产效率和单位成本最小化被认为是竞争优势的核心驱动力，当汽车工业进入其第二世纪时，成功者将不在是那些不断扩大生产规模或仅仅高效运行的公司，也不再是那些从供应商身上压榨出最后一滴利润的公司。成功者只能是那些按顾客的特点要求进行定制生产的公司。
汽车行业已成为精益生产方式的参考模式，但同时它也变成了创建卓越孤岛，限制了全局响应性的典型案例。如果成品积压在仓库或分销地点数月，装配线获得几分钟的节省又有什么意义？
严格的生产平衡和长期的均衡生产可以提高生产率，但是，如果收益要用整体系统的效率和响应性作为代价，那么对客户而言这就没有什么价值。汽车行业同别的许多行业一样，必须再考虑用什么程度来追求效率而不能限制整体系统的柔性。
传统的制造绩效是：市场占有率；产量；生产率；单位成本。
BTO的精益环境的绩效是：响应性，按单交付能力OTD：交付提前期和履约能力；柔性，柔性应变性：过程柔性，产品多样,产量波动。
现在,许多工厂已经用定单取代了计划,成为企业生产的触发器;看板取代了调度单,成为控制物料流动的令牌;拉动取代了库存,成为联系上下游的桥梁.
虽然用看板实现拉动混合顺序生产是个绝佳的概念,但是,我们决不能把
看板管理技术和丰田生产方式划等号.就技术而言,看板相当简单,但是,对我们真正挑战的是建立寻找减少看板张数以降低库存的方法.最终消除一切浪费的学习型企业.
电子看板的优势:
1,看板状态可以在信息系统里,易查询
2,看板数量可以调整优化
3,可视化单元生产线的看板顺序和能力(CT/TT)
4,当看板丢失,可以预警
5,不同看板的优先级,决定看板排程顺序
6,,实现内部生产各环节之间,供应商之间,远程仓库之间的物料供应
7,在系统中,提供集成的电子看板,实现了无纸化运作
8,与ERP和成本核算之间完全集成
9,实现看板数据自动传递,与供应商之间通过互联网通信互动
10,可以提供需求动态看板和实际看板比较分析,使系统应变更加柔性
现在,精益生产却面对新的挑战:
1,即时信息技术(如
PDM.APS,MES,CRM等)
2,系统集成(如ERP,Web等)
3,按订单拉动的混合排序生产(如JIS,MTO)
按单生产改善了供应链的可视性，但是按单模式的应用却给供应链带来复杂性。所以，我们要摘下这两个具有极大诱惑的皇冠:
皇冠一:订单拉动的混线排序生产(JIS/MTO),实施精益的
工业工程，实现精益动态引擎。
皇冠二:客户快速响应的承诺优化规划(APS),实施敏捷的即时信息技术，实现供应链优化引擎。
精益生产LP体现了人类在工业工程的最高境界.高级计划与排程APS体现了人类在智能和软件技术的最高结晶.
那么,两者都是制造业管理的高级目标,问题是：一个企业如何判断应该按照LP的道路向前，还是应用APS软件呢？
我觉得任何企业都应该走精益之路，只不过是根据行业特点的实现精益的程度不同而已。同时，我们也许要APS通过信息化可以帮助解决我们人工作不到的优化决策问题。
如精益道路是一个渐进的场长期过程。对多工序，多单元，无法很快作到流水线生产的，需要换线，换模的能力问题需要APS的优化排程。
在已经实现精益的工厂，也有能力平衡问题和接单能力和物料可行的问题和按单优化顺序拉动问题。国外已经出现了基因看板（基因算法产生的看板）。
在复杂的供应链环境下，共享的，快速的，供应链优化决策软件，使得多工厂，多个企业的协同得到实现。
在我们现在中国制造业管理的基础和文化环境下，要考虑：
1，不能过份的强调人的主观能动性，而忽视信息化的规范监控作用。
2，不能过份的强调的团队的单元，而忽视先进自动化技术的采用。
我们要结合精益生产LP这体现人类在实践工业工程的精华和在智能和软件技术的结晶高级计划与排程APS.实现按需生产，精益敏捷，柔性应变的超世界级企业。
目录
推荐序一
推荐序二
中文版序言
绪论在第二汽车世纪破晓之际
第一部分解析“订货到交付”全过程
第1章旧习难改
第2章数数投产前的30天
第3章生产、配送以及我们所期待的最佳情况
第二部分解决财务赤字的权宜之策
第4章卓越孤岛
第5章产量：经营的圣杯
第6章转换思路
第三部分按订单生产案例
第7章揭开销售收入的面纱
第8章结束争论
第四部分响应性的三个维度：过程、产品和产量
第9章过程柔性和顾客需求
第10章过程柔性和需求可视性
第11章过程柔性和生产
第12章过程柔性和供应商
第13章过程柔性和物流
第14章产品柔性
第15章产量柔性
结论打破循环
注释
译者后记