精益制造十个常见误区
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1、精益生产 = 大批量生产。
在大野耐一撰写的现场管理书中，他认为丰田生产系统非常适用于小批量生产，而不一定适合于丰田曾迈向的大批量生产。在第20章中描述到丰田通过降低换线时间来不断地降低批量数，大野耐一说道：
回顾我们刚开始探索丰田生产系统的时候，需求量大概是每月3000到5000的车辆，而且需要生产很多不同的品种。这不完全是所谓的多品种小批量，尽管也有些是小批量，确切地是中等批量。因此对于中型公司，丰田生产系统会运行地很好。丰田生产系统脱胎于每月生产2000至3000辆的时期，当产量达到丰田现在如此高的数量，你就不一定需要再采用这个系统去减少成本了。
大野耐一的一书副标题为“丰田生产系统：超越大规模生产“，日文为“脱規模の経営をめざして”，可以更好地翻译成“无规模限制的管理”或“跳出基于规模管理方式”。大野耐一明确地说，丰田汽车生产系统是跳出基于规模或数量生产方式。
2、日本公司即是精益。
日本人不是天生就会精益生产的，日本人也不是天生就比其它国家精益做的好。正如美国人并不是天生就较擅长心脏外科手术，甚至全世界都关注美国的世界级的心脏外科手术，两者都是历史原因形成的。日本公司喜欢长远一点的打算，终身雇佣制确实有利于促使员工发展。 因此可以确切地说，很多日本公司拥有较好的基础来支持精益。但如果说大部分或很多日本公司基于丰田方式，积极地构造和改进其运营模型，那是不确切的。
3、精益生产即是一系列的工具。
精益的确拥有一系列有力的工具，包括问题识别、根原因分析和问题的解决。然而，丰田生产系统=精益生产，其中如何解决问题是TPS里是最为重要的部分。
4、采用精益生产只单纯用于降低成本。
人们可以为更高的目标实施改善，需要超越做什么对公司有好处，迈向做什么对家庭、社会和环境有好处的境界。在短期内人们也许会问“我从中能得到什么？”但这也是一个长期问题。减少成本，已经是老生常谈了。精益生产是关于让工作变得简易和减少工作中的阻碍，以使工作时间可以放在重要的事情上、招待客户和个人成长方面。成本下降只是随之而来的结果。
5、装配线，工作单元，作业团队=精益生产。
以上三种方式都有不同的变量。主要的差异是认识到一定的人员、物料和设施的组合就是精益生产。创建工作单元和团队工作可能是精益，但是了解其背后隐含的理念更为重要，而不仅仅是物理上或是组织上的配置。这样的事情经常在这样的组织中碰到--已经做了几个月或几年的精益，但是它运作并没有想象中的那么好。因而认为“我们可能和其他公司不一样”的想法也就成了实施精益的绊脚石。
6、精益=识别产品的价值，绘制
价值流图，流动，拉动，追求完美。
精益企业协会促进了精益的普及，这个定义是没有错，只是过分的单纯化了，从而忽略了很多方面。强调价值流、流动和拉动有点多余，因为他们都是为了整体的优化。虽然这一点很重要，但也只是丰田生产系统的一大支柱（JIT），而另一重要支柱是自働化 。完美不仅仅被无神论者定义成是不可思议的，而且认为是改善的终点。有存在于完美之外的事物吗？会有一个理想的状态，因为由定义可知，这是我们人类可以想象到的最好状态。并在我们不断地学习中，而且可能有更高的理想状态能够存在。
7、精益是最新的管理风尚。
也许其中的一半是误解。精益当然是管理风尚，并且随着精益普及而趋于衰退或至少演变成有一个新的、改进了的定义了。作为术语，“精益”一定会被更适当的词语所替代，这样人们就能更好的理解是什么因素致使像丰田这样的公司变得卓越。但是精益并不是比上半世纪所发明的科学方法以及对和谐社会的渴望更加新颖的方式。
8、精益就是消除浪费。
精益大部分是关于消除浪费。同时也消除变异和过载。变异会导致过载，从而导致浪费。消除浪费是摆脱变异（包括顾客需求的变动、员工能力的不同、材料质量等）造成的过载（迫使系统去做非设计中的事情）中的根本原因，从而建立起更为强健的系统。对于我们大多数人，在精益之旅的前期关注于消除浪费较为容易，同时探索造成浪费的系统层面的原因。
9、精益不喜欢计算机和IT的解决方法。
精益并不歧视任何尊重人和帮助消除浪费的技术。精益价值的核心在日语里被称为genchi genbutsu（现地现物），在英语里被称为“go see”。特别是管理和问题的解决，应当本着“现地现物”的原则基于现场的事实来完成。软件的解决方案容易使聪明的人脱离理论联系现实的现场（产品联系顾客）。具有视觉效果的巨大LCD屏幕对工厂的访客来说非常冲击力，但是白板更易于并员工实际使用，来记录五分钟前发生的实际问题。
10、精益+你中意商业词汇=好主意！
我认为只有最大的和最乐观的咨询公司和制造业软件解决方案供应商还会这样作，但是偶尔也有意外，像精益外购等，或是不论如何也要制造一个奇迹。也许存在一个巨大的精益+YFBH咨询市场，但像我们这样的TPS拥护者确会错过。