为何传统生产方式会产生大量在制品？
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精益生产，其中一个很大的原因是实施精益生产能够大大压缩传统生产方式带来的大量在制品库存。那么，为何传统生产方式会造成如此之多的在制品库存呢？
1、传统生产方式的生产能力不平衡
生产由一系列的工序组成，各个工序的生产能力是不同的。例如，加工工序如果全力工作的话，可能一天能加工500个产品，而后续的组装工序一天只能组装300个产品。这样，如果允许机加车间全力生产的话，每天势必制作出200个无法消耗的在制品库存。
2、传统生产方式的布局没有流水化
从事机加工的常规企业，往往按照设备类型布局，例如：车床和车床在一个车间、铣床和铣床在一个车间。这种布局具有整齐划一、简洁明快的优点，但是，缺点也是非常明显的。
在产品的加工过程中，需要把产品从一台机器转移到另一台机器。由于设备分类摆放，势必使得产品要从一个生产车间转移到另外一个车间，其间的搬运距离非常远，是非常明显的搬运浪费。
为了消除这种浪费，常规企业往往采取增加搬运批量的方法。例如，每天有1000个产品需要搬运，如果每加工完一个就立刻搬运到下一道工序的话，则需要搬运1000次。如果每凑足500个才搬运一次的话，那么一天搬运2次就够了。
采取这种方式的话，自然削减了搬运的浪费，节省了人力。然而，与此同时，却造成了在制品库存的产生。这种情况下，明明第一道工序以及加工出来了产品，却无法立刻搬运到下工序进行加工，必须等到凑足了500个的批量才能继续生产运作下去。
3、生产顺序不一致
所谓的生产顺序不一致，是指在生产加工项目比较多的情况下，各个生产单位按照各自的生产顺序进行生产，从而使得最终任务完成率反而降低。
很多小批量多品种生产环境的工厂主管遇到过生产顺序不一致造成的困难。组装车间有这样一个特点：产品组装需要1000个零件，哪怕有999个零件到货了，只要缺1个零件，产品就没法组装完成。
有一家工厂，三个机加工车间的生产任务完成率都很高，高达90%以上。但是，最后的总装车间的任务完成率却只有不到50%。为什么会这样呢？正是由于生产顺序不一致造成的。
举例说明：工厂陆续收到了8个订单，代号分别是1、2、3、4、5、6、7、8.
三个机加车间完毕后把产品送到组装车间，进行组装作业。
第一机加车间有一道工序是回温，使用到的机器设备是回温炉，这台设备的耗电量极大，运转一天的电费是5万元。如果为每一件产品都启动一次回温炉的话，花费很大。为了降低生产成本，车间主任决定必须有多件产品时，才启动回温炉，这样的话，成本最低。为了达成此目的，车间决定首先加工1、3、5，然后加工2、4、6，最后加工7、8。因为1、3、5在工艺上可以在回温炉里同事进行。其他2、4、6和7、8也是同样的道理。
基于类似的理由，第二、第三机加车间，提出了自己的生产顺序。例如，第二车间按照1、5、7，然后2、8，最后3、4、6的顺序进行生产。采取这样的顺序，是因为这样生产的效率最高。
表面看起来，各车间实现了自己的优化目标，生产成本很低、任务完成率比较高。但是，当这些车间按照各自的生产顺序把产品往组装车间送时，麻烦就大了。
从组装车间的角度出发，
车间管理者发现，8个订单的组装所需要的零件，正在杂乱无章地涌向生产现场。他想组装1号订单的产品，结果发现少了1堆齿轮。他想组装3号订单，3号订单缺少一枚叶片。在仓库内倒是堆了不少齿轮和叶片，可惜全是6号订单需要的。车间主任不禁气愤地说：“我要的一个不来，我不需要的全来了！”
由此可见，各车间、各工序各自为战，按照自己的顺序生产，各车间的生产顺序不一致，造成了大量在制品积压，相伴相生的，是生产周期的延长。
4、大型设备、切换次数少
拥有大型设备的工厂常常遇到这样的情况：一台大型设备同时对应多条生产线，因此，一台设备要生产多个品种。品种的切换是需要时间的，而且会带来产能的损失。常规企业往往通过减少切换次数来降低这种损失。较低切换次数意味着较高的库存。
举例说明如下：
一台大型
注塑机对应三条不同的生产线，生产三种注塑件。每种注塑件每月的需要量是1000件。如果这台注塑机每月切换3次的话，那么每次必须生产出1000件。这样的话，每次生产刚刚结束的时候，对应生产线的在制品库存就会有1000件！
5、维持各工序的连续生产
常规工厂各工序的合格率并非100%，如果在制品过少的话，由于废品的出现，生产随时可能中断。为了减少中断，常规工厂往往采用增加在制品的方法加以应对。
针对传统生产方式存在的各问题应采用如下对策：
生产能力不平衡的对策：单元生产
布局没有流水化对策：单元生产
生产顺序不一致对策：拉动看板、DBR
大型设备、切换次数少对策：快速切换（
SMED）
维持各工序的连续生产对策：
TQM、
TPM、6Sigma