部门经理和非人事主管的人力资源管理
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课程背景：
人力资源管理是博大精深的一门学科，企业普遍存在非人力资源部门对人力资源工作的不理解、不支持，极大的影响了企业管理的顺利开展，影响了企业经营目标的达成。人，是一切的根本，只有管好人、用好人、留住人，才是公司发展中的保证，建议企业加强重视，对此课程多投入一些时间、精力与成本，安排时间长一些才能细化的讲解。
如何在众多求职者中找到最能与自己协作的下属？怎样才能留住并用好团队中的核心员工？如何使
绩效管理真正发挥出激励作用，而不仅仅局限于空洞的口号与方案？当部门薪资体系与员工利益相冲突时，直线经理如何才能妥善解决？这些都是企业中层管理者时常遭遇且为之烦恼不已的问题。
部门经理和主管通常都认为，企业内任何与HR有关的事务都是HR主管的职责；而且，他们通常对HR部门的角色，以及与HR部门沟通的重要性缺乏基本的了解和认识。在企业实际工作中真正从事人力资源管理工作的管理者是各个直线部门的主管，无论是从人才的甄选、培育、使用、到留住人才，都是由直线部门的主管执行的。因此，让直线部门的主管了解人力资源管理的基本知识是十分必要的。
本课程从人力资源的管理专业出发，系统阐述非
人力资源经理在管理中所面对的各项人力资源管理问题，生动、通俗的讲解专业理论，全面的提高全员的人力资源管理水平，有效解决各部门经理在人才选拔、人才培养、绩效管理方面的诸多问题，课程着重讲述部门经理自身工作能力提升，通过领袖作用有效带领下属，使部门的工作业绩得到大幅度提升。
课程提纲：
一、课程导入
1、几种常见的人力资源问题现象
2、直接主管的人力资源的职责
3、什么是管理？
4、企业
营利事业机构
有效赚钱的企业范例
如何与时俱进
扁鹊的故事
企业也会生病
谁是企业的医生？
二、主管角色定位
主管的职责是什么？
主管在企业中的重要性
案例：主管与业务尖子
督导（监督、辅导）
合格主管必须具备的能力
企业要求主管的职责
三、企业战略—所有人员追求的目标
战略的形成
战略地图
四个领域互相间的关系
四、人力资源是什么？
员工分类
人力资源的五个领域
招人—选贤与能
用人—适人适任
评人—公平全面
育人—因材施教
留人—共同成长
五、招人
1、事前准备
a个人行为的分析
孙悟空
猪八戒
沙和尚
唐僧
b不同行为的动机、需求与行为方式
c四种风格的思维“重点”
d不同风格各自适合什么岗位
2、条件设置
3、常用面试法
a面试时能洞察出什么？
bSTAR事件描述法
c结构化面试案例
练习：提炼某岗位的结构化问题
d公文筐
e集体面试方法
f模拟大专辩论会
g无领导小组讨论
六、用人
1、四条准则
2、五个步骤
3、长处思维—曹操
4、
领导力发展
性格理论
权变理论
归因理论
5、用人必先识人
超女的启示
且要常犯的错误
分析问题
6、了解人性才能真正的换位思考
人性的案例：道义与利益
7、一瓶水的价值
8、调动积极性
员工求职的考虑因素
员工的需求
七、胜任力模型
少将与师长
完整职业发展通路
胜任力模型与五大领域
由战略设定胜任力模型
八、知己知彼
1、直线经理的任务
2、指导、辅导、教导
3、后80，90后
他们的特点
他们的首选
他们的创意
形成这些表现的原因
他们需要什么领导
4、直线经理的思考
九、评人
1、绩效管理
1、为什么考核？
2、绩效考核的发展
3、案例：三只小老鼠
4、什么是绩效评估
5、绩效管理
什么是绩效管理
绩效管理的发展过程
常用的绩效管理方法
平衡计分卡
KPI
目标管理
KPI的来源
绩效管理的四个环节
计划
辅导
评价
回报
案例：Dell的绩效管理
设定目标
目标的重要性
给员工一个追求的标准
SMART原则
6、常见的三种不良绩效考核案例
7、辅导
辅导的做法
辅导的目的
成功辅导的关键
有效沟通的八个提示
8、主管容易犯的错
观念错误
目标设置错误
绩效考核容易发生的偏差
9、绩效反馈级面谈技巧
10、天主教的七宗原罪
十、育人
1、人力资源的流程
2、培训开发的过程
3、培训的六个要素
目的
内容
对象
讲师
进行方式
结果
4、培训的目的
解决问题
提升能力
5、培训常见的问题
6、日常常见的问题
需要配合人力资源进行的工作
经理的思考
十一、留人
人力资源的新问题
影响流动意愿因素
影响员工离职的主要因素
留人的考虑
储备人才
十二、员工关系管理
每个责任人负责范围
员工的关系线
员工关系管理的几个要点
十三、员工的冲突管理
员工冲突的定义
冲突管理模式
冲突及处理的系统分析
引发部门和员工之间冲突的原因
冲突的严重程度
冲突处理策略与适用冲突类型
沟通问题引发的冲突及解决
冲突处理的正确原则
冲突调停者的十种失败