研发中层管理能力进阶实务
培训收益
1.学习并理解中层管理者的角色定位与主要职责。
2.学习优秀管理者的DNA，明确未来努力的方向。
3.学习掌握中层管理者的通用素质能力模型。
4.理解并掌握中层管理者
领导力的修炼方法。
5.掌握执行管理工具，提升基层
执行力。
6.学习并掌握因人因事因时实施不同管理风格的方法。
7.学习掌握团队管理和
绩效管理的思路和方法。
8.掌握运用工具调查并改善组织氛围的方法。
课程背景
作为一个上下都有管理人员的研发中层管理者，在
产品开发和
研发管理实践中，您是否长期被如下这些问题所困扰：
昨天还是一起在基层主管岗位上奋斗的“铁哥们”，今天您有幸被选拔为一名中层管理者，对于成为您下级的“铁哥们”，您是否感觉他们正在“想方设法”与您保持距离，甚至“故意”给你难堪？
您曾经是一名“冷血杀手级”研发能手，因技术能力强，承担了基层“
班组长“的管理职责，随着公司规模的扩大，您顺理成章地”被“成为一名中层职能经理，您的下属既有基层员工，也有基层主管，您该采取何种管理方式对他们“区别对待”？
作为中层管理者，由原来的基层建议者，变身为部分业务的决策者，您在做业务决策时是否总是感觉“顾此失彼”，不知该如何采纳下属的建议和意见？
做为一名基层管理者，凭着自己的“技术影响力”，可以带领“兄弟们”冲锋陷阵，但作为一名中层职能经理，您该如何“运筹帷幄”？如何从“技术专才”转身为“业务将才”？
作为刚刚晋升上来的“年轻中层”，您该如何与其它同级的“老字辈”一起共事？在跨部门合作中，如何平衡兄弟部门的利益？
中层管理者在很大程度上决定了公司战略执行的效率和质量，决定了基层团队的组织氛围和执行力，甚至影响着基层员工的去留。企业和新任管理者本人都在急切地想从“名义”上的管理者尽快转变为合格的管理者，继而再蜕变为优秀的职业经理人，而实际结果却是大多数新任管理者迷失在“忙、盲、茫”的漩涡中不得自拔。
本课程以回答“我是谁？我从哪里来？要往哪儿去？”的千古哲学问题为引线，帮助新任管理充分认识自己作为“文化传承者、价值创造者、组织经营者、团队建设者“所处的管理环境、角色定位和肩负的使命与责任。以通用的优秀管理者的DNA为标杆，帮助新任管理者拨开“云雾”，明确未来努力的方向。课程并进一步地传授了新任管理者要蜕变为优秀管理者所需要“悟的道”与“修的术”，如管理者“管人、理事、正己“所必须的领导力、执行力和自我批判力，以及为营造高绩效团队氛围所需要掌握的两把“刷子”：团队建设和绩效管理，帮助管理者先解决“忙”的问题，再思考如何从“盲”和“茫”中脱困。
课程将分享讲师在世界五百强企业十多年的管理经验和切身体会，以清晰的管理者成长“画像”和新颖的视角，结合自身的成长经历和大量的培训及咨询案例，助推新任管理者的快速成长。
专业、精彩、分享，注定这会是一次美好而收获颇丰的学习体验！
课程大纲
第一部分 中层管理者的角色定位与认知
讲师观点：“眼界决定境界，定位决定地位”，管理者的首要任务是充分认识“现在的自己”，明确“未来想要的自己”，找准自己的定位，在公司的平台上，依照公司对管理者的使命与要求，“舞”出属于自己的“精彩”。
1.课堂调研：研发中层管理者的管理现状调查
1.1当前中层管理者的普遍现状：忙、盲、茫
1.2中层管理者困境案例分享
2.研发中层管理的角色定位
2.1管理“管什么”？（管人、理事、正己）
2.2重新认识你所管理的公司环境
2.3重新认识你所管理的业务环境
2.4对研发管理者使命与责任的认知
2.5研发中层管理角色被赋予的期望
3研发中层管理者的特点
3.1运用技术手段解决管理问题
3.2“鸵鸟”心态对待人的问题
3.3在开放、妥协与灰度的把握
3.4靠技术权威实施管理
3.5害怕“管理失业”
4优秀管理者的DNA
4.1优秀管理者DNA的四环模型
4.2准确的角色定位
4.3出色的素质和能力
4.4因人因事因时而异的管理风格
4.5营造高效
研发团队氛围的能力
5案例分享：
华为干部选择标准示例
5.1核心价值观
5.2品德与作风
5.3干部四力
5.4持续绩效
6案例演练：常见的管理角色错位
6.1案例一：不折不扣地按领导吩咐去做，出了差错是领导的责任
6.2案例二：“无私”地为下属争取利益，把责任推给上级
6.3案例三：管理者被下属管理和监督
6.4案例四：
秘书不是“私人财产”
第二部分 中层管理者的三个核心能力
讲师观点：管理者的素质和能力是实施管理活动（计划、组织、领导、控制）的基础，领导力、执行力和自我批判是管理者的三个核心能力，学习华为的“狼狈计划“，培养管理者的狼性领导力，并且通过掌握”猴子管理法“，提升管理者的执行能力。
1.管理角色对管理者素质能力的要求（从角色推导）
1.1管理者的四个主要角色
1.2管理者主要角色所需的职能行为
1.3支撑管理者的职能行为所需的知识、能力和素质
2管理者的素质能力构成要素
2.1管理者的通用能力
2.2管理者的专业力
2.3管理者的管理能力
2.4管理者的领导力
3案例分享：华为干部四力示例与解读
3.1对决断力的解读
3.2对执行力的解读
3.3对理解力的解读
3.4对与人连接力的解读
4.管理者的核心能力之一：领导力
4.1领导力是美
4.2卓越领导力的六项修炼
4.3课堂演练与研讨：通过视频观摩，学习如何培养管理者的“狼性领导力”
5.管理者的核心能力之二：执行力
5.1企业执行黑洞
5.2企业执行力层次（组织执行力、管理执行力）
5.3管理者的执行管理工具
5.3.1明确质量目标
5.3.2优选责任人
5.3.3分派任务，锁定责任
5.3.4授权和监督
5.3.5结果评价
5.3.6及时激励
5.4课堂演练：如何让下属以结果为导向承担工作任务？
6管理者的核心能力之三：自我批判
6.1管理者的自我管理
6.2案例分享：小胜靠智，大胜在德
第三部分 管理风格的修炼
讲师观点：管理者对管理风格的把握是一种“艺术“处理过程，管理者要学会因人因事因时采取不同的管理风格，则需要在长期的管理实践中把捏分寸，磨合调整。
1.案例分享：某企业两个部门的职能经理的管理风格分享
2.四种典型的管理风格
2.1指挥型管理风格
2.2教练型管理风格
2.3支持型管理风格
2.4授权型管理风格
3.案例分享：如何让管理风格与团队成熟度匹配？
4.案例分享：如何让管理风格与员工成熟度匹配？
5.案例分享：如何让管理风格与员工性格匹配？
6.案例分享：如何让管理风格与任务性质匹配？
第四部分 如何营造高绩效的组织氛围
讲师观点：判断管理者是否优秀的唯一标准是其所带团队的组织绩效，而组织氛围的好坏，对组织绩效有30%的影响。管理者必须学会从团队建设和绩效管理两方面提升组织氛围，而不仅仅是多搞些“活动“。
1.组织氛围对组织绩效的影响
2.组织氛围评估工具（Q20）
3.案例分享：某企业研发员工离职率37%的现状调查
3.1某企业组织氛围调查结果
3.2调查现状及原因分析
4.组织氛围建设的误区
5.案例研讨：异地开发团队的请假风波
6.高绩效团队的特征
7.构建高绩效团队的两把能力“刷子”
7.1高绩效团队的人才梯队建设
7.2高绩效团队的绩效管理
第五部分 团队内部的人才梯队建设
讲师观点：乔布斯大约把四分之一的时间用于招募人才，做为各个职能部门的中层管理者，要自觉地把自己定位为本部门的“首席HR”，倾注足够的心血构建本部门的才梯队。
1.案例分析：某企业关键人才不足的原因分析
1.1帅才、将才、专才严重缺乏的各种表现
1.2为什么企业会引不进人才、用不好人才、培养不出人才、留不住人才？
2.管理者的两个经营（经营客户、经营员工）
3.管理者如何选、育、用、留企业人才？
3.1课堂演练：管理者如何通过集体面试挑选人才？
3.2案例分享：管理者如何培养人才？
3.3案例分享：管理者如何用好人才？
3.4案例分享：管理者如何留住人才？
4.案例研讨：团队管理相关案例研讨
第六部分 研发团队的绩效管理
讲师观点：研发工作是知识创造性工作，其工作任务和目标难以量化，研发成果的市场表现有相当长时间的滞后性，因此
研发绩效管理是企业绩效管理中的难点，对中层管理者提出了极大的挑战。
1.研发绩效管理的特点分析
2.常见的研发绩效管理误区
1.1把绩效考核当成绩效管理，绩效考核成了给HR交差的任务
1.2实施完全量化的指标考核，考核表成了工作内容的罗列
1.3把过程指标当成绩效目标，为了指标，忘了目标
1.4绩效管理只有自上而下的任务安排，没有自下而上的承诺
1.5绩效评价过程成了主管与员工之间的博弈
1.6过于强调绩效结果的区分，实施全员大排序
1.7绩效管理没有过程的辅导，只有“秋后算账”
1.8绩效工资对研发人员的负向激励明显
3.绩效管理体系简介
3.1绩效管理核心理念
3.2绩效管理原则
3.3绩效管理过程
4.案例分享：如何与下属一起制定绩效目标
5.案例分享：如何对下属进行中期绩效辅导
6.案例分享：如何评价下属的绩效
7.课堂演练：如何与下属沟通绩效结果
8.案例分享：如何给春节加班但结果较差的员工打绩效？
第七部分 管理定律及案例分享
讲师观点：管理者掌握一些基本的管理定律，有助于其理解并自觉遵守这些基本规律，提升管理质量。
1.案例分享：手表定律
2.案例分享：光环效应
3.案例分享：劣币驱逐良币
4.案例分享：俄罗斯套娃现象
5.案例分享：酒与污水定律
6.案例分享：责任稀释定律