华为的研发绩效管理与任职资格管理
课程目的：
帮助学员掌握：研发系统考核的基本原则、绩效目标设计与分解、BSC、
KPI、PBC的考核、衡量标准及其权重、考核责任与组织流程、360度考核、考核排序、个人与团队考核的关系、绩效检查与辅导方式、研发职位体系设立的基本原则、职位体系的分类、职位评估、研发人员的薪酬原则与架构、
任职资格标准的建立、任职资格认证、建立在任职资格体系基础上的研发人员
培训体系、技能库、
研发项目管道管理与资源、HAY素质模型任职资格模型的异同等，帮助提升
研发管理者的绩效考核管理与任职管理水平，以建立规范化科学化的研发人员管理架构。
课程提纲：
一、研发
绩效管理与考核系统设计的基本思路
0、研发人员的十大特点；
1、4R系统与PDCA循环；
2、绩效管理的目的：目标达成、持续改进、赏勤罚懒；
3、绩效考核的目的：赏勤罚懒、压力传递、持续改进；
4、绩效管理的目标系统——KPI、BSC、PBC；
5、绩效管理的计划与职责系统——层层分解的KPI与关键执行措施
6、绩效管理的检查与控制系统——指标与报表、会议、项目阶段评审点、抽查；滚动计划、需求变更控制、绩效目标与计划的变更、风险防范；辅导与培育、督导；
7、考核最重要的三个维度：结果考核、过程/行为/能力考核、态度考核；
8、组织结构（职能制、项目制）与考核的形式
9、工作性质（事务性脑力劳动者、决策型脑力劳动者、创新型脑力劳动者）与考核的形式
二、考核系统中的目标与计划系统
1、基于BSC思想的研发KPI系统设计；
2、研发KPI系统的层层分解；
3、个人绩效目标的PBC（KPI与关键执行措施）设计；
4、团队绩效目标的PBC（KPI与关键执行措施）设计；
a)技术开发型团队KPI与BSC（案例）；
b)产品项目型团队KPI与BSC（案例）
5、案例研讨：为何每个小团队的KPI都完成得分数挺高，但总体团队或企业的效益却不好呢？到底是什么地方出了问题？
三、绩效辅导与培育部属
1、绩效辅导的七个步骤；
2、对部属进行批评的三明治法则及其批评的11项原则
3、研发型员工的辅导要点；
、案例：当部属某一方面能力超过您而又有点不服您时，该怎么办？
四、考核评价的原则与方法
1、考核的组织形式；
2、考核的流程；
3、考核对象；
4、考核周期；
5、考核的评价人：360度考核
6、考核的区间等级（量化的分数还是ABCD？）；
7、考核的等级比例；
8、考核的排序（五种方法）
9、考核的依据：关键事件、KPI等的使用；
10、考核指标的权重及其归一化；
11、考核的自评与他评；
12、考核评定的裁定与平衡；
13、考核沟通；
14、考核申诉；
15、考核结果的应用（考核与奖惩机制如何挂钩）；
16、个人考核与团队考核结合的三种方式
五、绩效评价面谈
1、面谈前准备的十个内容；
2、面谈开始阶段，创造适宜的面谈氛围；
3、肯定员工工作好的一面
4、指正员工工作中不好的一面；
5、询问员工工作感受、自我评估与相关建议意见；
6、引导其自我评价；
7、结束期鼓励与期望（或者预定下次交谈的内容、时间）
8、问题员工、中等员工、优秀员工各需要注意什么？
六、研发任职管理体系
1、静态的考核与动态的考核；
2、职位分析、职位描述与职位评估（职位说明书与任职资格标准的异同）；
3、研发人员的素质模型；
4、HAY素质模型与任职资格的关系；
5、任职资格体系管理的框架，以及与研发HR管理其他模块的关系；
6、职业发展的金字塔模型、彼得原理
7、建立职位发展的双阶梯通道模型与多阶梯通道模型的原则；
8、任职资格等级：等级数与等级跨度；
9、任职资格标准：基本条件、资格标准、参考项；
10、评的依据：任职资格标准的管理办法、标准开发、各级标准的模板；
11、评的流程：认证管理组织流程、认证及审计流程、认证机构；
12、任职资格结果的应用：信息维护、证书管理、结果应用；
13、管理任职资格与技术任职资格体系的异同；
14、研发人员资源池管理体系——任职资格在实践中的解决思路
15、任职资格、技能库与管道管理的关系；
16、研发人员的薪酬体系、薪酬文化以及长期激励体系
17、基于任职资格的研发培训体系的建立；
18、案例：业界IT企业的研发人员职位体系管理经验
七、研发的组织、流程与考核
1、四种组织文化下的考核薪酬思想；
2、研发PACE方法论与四种开发组织模式；
3、并行开发思想与集成
产品开发流程（
IPD）；
4、不同的项目制形式的优缺点以及相应的考核方式
5、资源线与产品线的考核平衡；
6、货架化技术、产品平台与产品路径
7、隐性知识显性化与考核；
8、小型企业、中型企业、大型企业在研发方面的考核体系演进思路