华为的流程管理
【课程背景】：
流程管理对企业的巨大价值已经从标杆企业的发展得到印证。然而，面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战，对于如何认识企业流程架构和核心价值，许多企业的管理者深感困惑——
¨如何理解流程和其他管理模块（如战略、指标和IT等）的关系？
¨如何理解企业流程管理的主要体系架构？
¨如何理解和掌握流程重整、组织再造、流程优化的方法论？
¨如何设计
KPI和进行流程评估？
¨如何掌握和建设流程管理平台和流程文化？
这些都是困扰很多企业的难题，很多企业都是期望邀请咨询公司来解决这类问题，但是企业流程管理体系建设一项长期开展和持续优化的工作，需要靠自身才能达到目标。另外，由于缺乏专业人才和方法论，导致很多流程管理实施困难或失败。
针对以上问题，本课程带给您一套系统、实用的并经过国内标杆企业
华为实践证明成功的理念和方法论，全面提升您的流程管理能力，并为企业的流程管理发展指明道路。
【课程收获】：
o深入了解标杆企业流程管理实践的成功经验和内涵
o理清流程和其他管理模块（如战略、指标和IT等）的关系，帮助解决它们之间对接问题（如流程和绩效指标问题），消除流程管理上的误区
o帮助企业将战略通过流程落地，掌握企业价值链识别方法，帮助实现组织整体绩效而非部门绩效
o理解核心流程与价值链的关系，掌握系统化流程体系建设及改进方法（规划、分析、设计、推行、审计等），统一流程的沟通语言，理清流程体系的管理问题
o掌握流程审计方法论和流程管理平台建设的方法论
【课程特色】：
o一流的流程管理理念：基于国内外标杆企业（如华为、IBM等）的成功实践，总结形成的一流的流程管理理念、方法和工具
o系统化的课程内容：基于公司战略和文化的变革管理和流程规划，基于业务的流程分析、设计和推行管理，构建流程管理平台和持续优化体系等
o课程采用互动式教学，内容包括大量标杆企业实践的案例，具有超前的震撼力，通过对流程管理的案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力
o全程实战演练：学员分组后，每组选定一个领域流程，按流程管理的步骤全程演练，进行流程规划，对问题流程进行分析、设计和推行，切实掌握相应概念和方法。
o讲师具有多年年的
研发管理、流程管理、质量管理和
项目管理等实践经验，在业界优秀企业（华为等）工作时的切身实践体会
o讲师是流程管理和研发管理方面的业务专家，有丰富的培训和企业管理咨询经验
【参课对象】：
企业CEO/总经理/副总、流程总监、质量总监、部门经理、
产品经理、项目经理等管理人员、流程管理成员、质量管理成员以及其他业务人员（如市场
销售人员、开发人员、供应链管理人员等）。
【培训课时】：1-3天（视需求情况而定）
【课程大纲】：
1、引言
o通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础；
o团队组建：选举组长、确定组名、了解学员关于本课程的关注点；
o流程优化和管理——21世纪的管理模式
o案例：流程最能体现流程管理和组织级
执行力的水平
o企业在不同阶段流程管理的特点
o企业对待流程态度的变化
o管理革命的发展历程
o流程再造（BPR）、流程优化（BPI）和业务流程管理（BPM）有何不同？
o支撑业务流程优化和管理的实践数据
2、重新认识流程
o流程演练游戏
o流程是企业的价值创造链
o流程要素
o流程特点
o流程管理和客户满意度
l案例：通过强化用户体验提高销售额
l流程直通率和客户满意度
o流程管理和画图
o流程管理和IT工作流
o流程管理不善的原因解剖（流程的PDCA模型）
o流程管理是用来干什么的？
l关于流程触目惊心的研究结果
l案例：IBM信贷
o流程管理是企业管理的全部吗？
o战略解决做什么，流程解决怎么做和谁来做的问题
l案例：西南航空围绕客户价值定位配置必要的流程能力
o流程和组织管理
l案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……
l案例：员工辅导工具和方法：PBCA
o流程和IT关系
o流程和体系（质量、内控）、制度的关系
o流程和知识管理的关系
o流程和项目管理的关系
o流程和执行力、文化的关系
o新环境下如何设计和优化流程？
l案例：企业研发流程重整的核心思想
3、变革管理和流程规划
o流程优化和管理的三个层次
o采用PMOP管理公司变革项目（正式）
lPMOP各阶段的主要目的
o项目阶段实施方法（正式或非正式）
o流程优化工作坊WorkShop——建立和优化流程的最佳形式
l典型的流程工作坊WorkShop
o变革项目的项目管理
o使命、愿景、目标和战略关系简要图
o什么是流程规划？
o为什么要进行流程规划？
o怎样做流程规划？
l案例：某通信公司建立长期的规划，逐步完成体系变革
o流程的层次——流程地图
l示例：H公司流程框架（企业价值链）
o设计流程架构（详细清单）
o
产品开发、供应链管理、市场管理等典型业务流程体系
o小组练习
o标杆案例
o咨询案例
4、流程现状建模、分析及优化
o优秀的流程
oAsIs&ToBe流程分析、设计模型
o案例分析选择目标流程要考虑的原则
o小组练习：选择目标流程
o流程优化的主要工作
o项目界定
l界定优化目标
l界定优化范围
o流程分析
l理解现有流程
l结构化分析现有流程
l评估流程现状绩效
l评估流程活动
l基准比较
l利用要因分析树来总结问题
l确定改进机会
u案例：某通信公司交付项目改进机会点
o流程设计
l业务场景设计
l结构化、层次化的流程设计
l流程设计技巧
l设计流程活动执行角色及其职责
u举例：设计流程活动执行角色及其职责——定制经理
l设计操作指导或子流程
l定义业务规则
u举例：定义业务规则
l定义流程KPI
u举例：定义业务流程KPI
l定义系统功能需求
l不断对新流程进行评估
l小组练习
l流程文件模板说明
o流程推行
l推行的内容
l推行的目的
l推行的培训工作
l推行的宣贯
u流程宣传“一指弹”案例：技术体系流程系列宣传
l推行的关键活动
5、流程审计
o关于审计
o流程审计的着眼点
o流程审计的主要阶段、活动、方法与工具
l审计准备阶段
u审计方案案例：某通信公司研发审计
l审计执行阶段
u案例：某公司内部审计报告
l审计方法与工具
l审计技巧
l审计纠正阶段
l审计跟踪阶段
l案例：某通信公司的变革进展
6、流程平台管理建设
o通过流程管理有效性评级，企业可以确定近期管理改进的目标
o流程管理架构：
l流程战略与文化
l流程组织管理
l流程专业
人力资源管理
l流程体系管理
l流程重整与优化
l流程培训、宣传管理
l流程审计和稽查管理
7、流程图画法
o流程图简介
o流程图绘制的一些原则
o绘制方式和绘制工具
oLOVEM和DesignFlow的绘制介绍