中长期战略滚动修订与年度经营计划
课程目的
探讨十三五战略滚动规划与年度经营计划编制的操作技巧，探讨如何提升集团公司的战略
执行力。
课程内容
课程大纲
第一天中长期战略滚动修订与年度经营计划（时间安排：6小时）
1第一部分中国企业战略分解与落地解决方案
互动：企业管理核心是什么
1.中国企业战略分解与落地不佳本质形成原因
2.有效公司战略分解与落地关键要素：战略、计划、预算、考核的一致性
3.实现战略、计划、预算、考核一致性的有效工具——
平衡计分卡
案例：长安汽车BSC+CS1633战略管理体系、华润集团BSC+6S管理体系
ü平衡计分卡发展历程；
ü平衡计分卡全球与中国最佳实践介绍。
5.中长期战略滚动与年度经营计划的五个步骤
第一步年度战略环境分析与中期经营回顾会议；
第二步中长期战略滚动修订（3+3滚动、5+1滚动）；
第三步年度经营计划编制；
第四步下达《业绩考核表》；
第五步修订战略、计划、预算、考核的运行流程。
案例：深圳ABP股份、福特汽车、美孚石油、美国州政府、中航工业、EFD（中国）
2第二部分中长期战略规划滚动修订与年度经营计划
1.战略无法分解与落地的关键因素1——空洞与长篇大论。
2.中长期战略与年度经营计划的简单、集成与有效。
3.如何以战略地图为平台来简化“中长期战略修订与年度经营计划”的操作程序？
ü认识《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》
ü战略地图绘制操作流程与技巧：
1）公司层面战略图、卡、表设计的操作流程
2）部门层面战略图、卡、表设计的操作流程
3）《战略地图》与《平衡计分卡》对接
4）《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接
4.如何以战略地图与预算关系？
1）战略地图与战略预算
2）战略地图与运营预算
3）战略地图与财务预算
案例：巴西大众、宝马金融、塔塔公司、EFD（中国）、山西潞安集团、泸天化股份、美国陆军总部等战略地图
3第三部分中长期战略滚动修订与年度经营计划、业绩考核
1.战略无法分解与落地的关键因素2——责任机制缺失。
2.如何构建公司战略执行的责任机制？
3.链接战略，提取
KPI与GS。
什么是KPI？什么是GS？
如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？
注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法。
4．设计组织与员工《绩效考核表》设计操作步骤：
（以部门、岗位为例）
ü部门战略地图指标分解
ü部门职责推导指标
ü汇总指标与实操性检查
ü填写《指标解释表》（指标库）
ü设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》
案例：国家电网、美宜佳、山重建机、长安汽车、EFD中国、泸天化股份等
4第四部分修订战略、计划、预算、考核运行流程
1.战略无法分解与落地关键因素3——缺乏规范的监控流程。
2.战略、计划、预算、考核的一般运行流程。
3.需要建立什么样的组织保障机制，确保运行流程实施？
4.战略规划与年度经营计划监控：
1）平衡计分卡报告系统（绿、黄、红、白灯仪表盘）；2）战略回顾会议；3）经济运行分析会议；4）业绩述职报告
5.预防战略、计划、预算、考核监督中的数据造假。
6.战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩。
案例：某汽车公司战略、计划、预算、考核的运行流程
5现场答疑
第二天集团管控案例•方法•工具（时间安排：6小时）
1第一部分中国企业集团战略执行变革内部挑战
头脑风暴：大型企业集团为什么需要集团管控？
1.集团管控本质目的五种错误思潮：
治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论
2.集团管控变革本质目的揭密。
3.中国企业集团战略与执行变革解决方案-“4+X总模型”：
3．1集团战略规划
3．2集团管控模式设计
3．3管控流程与组织变革
3．4集团
人力资源管理与企业文化
4.集团管控体系设计实战操作五步法：
第一步集团战略与集团管控诊断
第二步集团战略规划
第三步集团管控模式设计
第四步集团管控流程与组织架构设计
第五步集团人力资源与企业文化管控
案例——神华、中粮、华润、苏宁、奔驰汽车、ABP民营集团管控案例
5.集团管控诊断模型介绍。
6.集团战略规划实战操作简介。
2第二部分集团管控模式设计
1．什么是集团管控模式三分法？
2．金融管控、战略管控、操作管控模式运作特点与优缺点。
3．不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态。
4．集团管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征。
5．集团管控模式三分法理论在操作局限分析与突破方法。
案例——洛克西德-马丁、美国雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集团管控模式设计
3第三部分母合分析+治理模式+管控权责划分
1.母合效应分析：
1.1总部价值创造分析；1.2总部功能定位
2.母子公司治理模式。
混合所有制国际与国内案例分享：洛克西德-马丁、波音公司、诺斯罗普-格鲁门、三菱集团、淡马锡；中国建材、中联重科、中航工业、中船重工
3.母子公司管控权责划分：
不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能权责划分。
4第四部分管控流程优化与组织架构设计
1．管控权责划分与管控流程规划之间的关系。
2．组织功能定位与组织架构之间的关系。
3．管理流程与集团组织架构设计四步法：
3．1第一步管控流程与组织调研3．2管控流程规划3．3管控流程优化与部门设置
3．4管控流程制度与组织架构实施切换
4．管理流程与管控子功能关系：
战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等流程操作关注点
5．集团组织架构设计（不同管控模式下组织架构的不同类别）。
6．管控流程优化与风险管理关系。
案例：波音公司、空客A380等国际集团
流程管理与风险管理案例
5第五部分集团人力资源与文化管控
1.集团公司人力资源管控的关注点：
1．1集团与分子公司人力资源规划
1．2核心人才人力资源管控
（人才库建立、核心人才
任职资格评价、继任计划、培训与轮岗计划）
1．3外派人员管理
(任用调配、权责、评价、激励）
1．4集团人力资源管理输出
1．5子公司人力资源监督控制
（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）
1．6投资并购中的人力资源管理
1．7集团本部人力资源管理
2.集团分层企业文化管理体系建设：
案例：某国有与某民营集团人力资源与企业文化管控案例