管理者如何做好绩效管理与指标分别
课程背景：
本课程是讲师在多年人力资源咨询项目成功实施与推行的基础上，总结出的一套绩效体系的设计思路和操作方法。操作简便，效果显著。为企业提供简明、有效、具有可操作性的
绩效管理方案，并最终达到提升企业竞争力的目标。
课程大纲：
一、管理者应树立绩效管理意识
1、什么是绩效
2、什么是绩效管理
3、为什么要在企业中推行绩效管理
4、管理者应该树立怎样的绩效管理意识
二、绩效管理体系设计
1、绩效指标的设计及分解
1.1、什么是绩效计划
1.2、什么是目标
1.3、目标管理体系的建立
1.4、以
平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标(
KPI)为指导方法的绩效指标的设计及分解
1）理解平衡计分卡与关键业绩指标
2）财务维度绩效指标的设计及分解
3）客户维度绩效指标的设计及分解
4）内部运营维度绩效指标的设计及分解
5）学习成长维度绩效指标的设计及分解
案例：某公司生产部经理绩效目标的确定
6）根据关键业绩指标制定措施
7）确定目标指标（KPI)的计算方法
8）运用SMART法确定目标值
实操：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具建立绩效目标体系
1.5、以“岗位职责”为指导方法的绩效目标的设定
1）做好岗位分析工作
2）依据岗位职责确定绩效目标
案例分析：某公司出纳岗位的绩效目标的设定
1.6、以“工作任务”为指导方法的绩效目标的设定
1）围绕工作任务制定月度工作目标及措施
2）围绕需配合工作制定月度配合工作目标及措施
3）让月度工作计划落地
1.7、绩效计划面谈关注的问题
分组讨论：结合本企业的实际，每组制定一个岗位的绩效目标
案例分析：高翔6月份的月度工作目标
2、绩效监控
2.1、什么是绩效监控
2.2、员工工作信息的收集
2.3、目标执行过程中的跟踪检查
2.4、采取有效的工作跟踪方式
2.5、绩效监控过程中的误区
2.6、绩效监控面谈关注问题
案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报
3、绩效考评
3.1、绩效考评的目的
3.2、绩效考评的内容
3.3、绩效考评的方法
3.4、选择考评者
3.5、绩效考评的误区
案例分析：李主管的绩效考评
分组讨论：在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法
4、绩效改进
4.1、分析工作绩效差距
4.2、确定绩效改进的内容及改进措施
4.3、绩效考核与反馈面谈关注的问题
案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价
5、以绩效为导向的员工激励
5.1、了解激励
1）激励的含义
2）激励和绩效的关系
3）激励的模式
5.2、需要层次理论在绩效管理实际工作中的应用
1）需要层次理论内容
2）对需要层次理论的解释
3）需要层次理论对绩效管理工作的启示
5.3、具体绩效激励措施
分组讨论：在实际绩效管理工作中可以运用的激励措施
案例分析：潘传中为何跳槽
三、制定绩效管理制度
1、制定绩效管理制度的原则
2、制定绩效管理制度的样式要求
3、考核目的及适用范围的要求
4、绩效管理制度运行中对不同部门的职责要求
1）绩效管理运行委员会的职责
2）人力资源部的职责
3）相关部门的职责
5、如何确定不同考核目标维度的内容
1）业绩指标维度的考核
2）行为过程控制指标维度的考核
3）员工态度类指标维度的考核
4）员工工作能力类指标维度的考核
6、绩效管理制度中应如何界定考核周期
1）月度考核
2）半年考核
3）年度考核
7、考核数据的收集办法
8、如何制定考核结果与薪酬对接的办法
9、如何制定考核申诉的处理办法
10、明确考核中应注意的相关事项
11、绩效管理制度中应有的附表
案例分析：某公司绩效管理制度的制定
四、绩效管理工作运行的操作要求
1、绩效计划阶段的操作要求
2、绩效实施过程中的操作要求
3、绩效考核阶段的操作要求
4、绩效反馈与改进阶段的操作要求
5、绩效数据收集的操作要求
6、员工绩效申诉的操作要求
课程总结