卓越的产品与技术创新之道—集成产品开发（IPD）
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间：2013年03月02-03日 青岛
价格：￥3600/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
课程大纲：
一、产品研发面临的问题
学习目标：了解贵公司
研发管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标
1.1 中国企业研发管理的十大典型问题
1.2 研发管理体系的水平等级划分
级别1：非正式的管理（游击队）—没有明确的标准、随意的、无原则性、流于形式
级别2：优秀的功能（各自为战）—不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应
级别3：优秀的项目（协同作战）—共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
级别4：优秀的产品组合（平台支撑）—产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程
级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）—全球领先视野、跨企业创新、全球化创新
1.3. 研讨：贵公司产品研发处于何级别？如何确定改进方向和目标？
二、
IPD的核心思想及整体框架
学习目标：理解IPD的精髓，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握
2.1. IPD的核心思想
产品开发是投资行为
基于市场的创新
基于平台的异步开发模式和重用策略
技术开发与产品开发分离
跨部门协同
结构化的并行开发流程
产品线与能力线并重
职业化人才梯队建设
2.2. IPD的整体框架
产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品开发流程、生命周期流程
跨职能团队：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT
支撑性的子流程体系
基于
KPI体系的
绩效管理
IPD工具（业务、技术）
三、产品战略及规划
学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思
3.1. 产品战略及规划的框架——产品战略金字塔
愿景层次：核心战略愿景
战略层次：产品线战略、产品平台战略
规划层次：产品线规划、产品平台规划
执行层次：产品开发、技术/平台开发
3.2. 产品战略规划与公司战略规划的关系
3.3. 公司战略规划流程
如何确定核心战略愿景（示例：
华为、迈瑞、APPLE的核心战略愿景）
产品线组合战略
组织保障：C-IPMT、C-PMT
3.4. 产品线战略规划流程
MM（市场管理）的概念和方法论
产品线战略规划（产品线MM）流程的步骤及要点
产品线战略规划的输出：产品线业务计划（PLBP）、产品线项目组合、产品线路标规划、项目任务书（CHARTER）
组织保障：PL-IPMT、PL-PMT
3.5. 平台/技术规划流程
产品平台的概念、与产品线和技术平台的关系（示例：不同产品的产品平台）
产品平台战略规划的方法、步骤
技术路标规划的方法、示例
组织保障：ITMT、TMT/TMG
异步开发模式和CBB（共用构建模块）
3.6. 案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训
四、业务决策评审
学习目标：理解产品业务决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责
4.1. 缺乏产品开发决策评审的危害及后果
4.2. 产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
概念决策评审（CDCP）
计划决策评审（PDCP）
可获得性决策评审（ADCP）
退出决策评审(LDCP)
4.3. 业务决策评审运作：谁来决策、何时决策、决策什么、如何决策
4.4. 研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制
五、IPD组织平台
学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作矩阵结构和跨部门团队，如何理顺团队和部门的关系，如何培养优秀的PDT经理
5.1. 产品开发组织结构的模式：职能型、项目型、轻度矩阵型、平衡矩阵型、重度矩阵型
5.2. IPD组织结构的特点
产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
产品线组织模式
重量级的跨部门团队（IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT）
5.3. 产品开发团队（PDT）的组织形式：核心组与外围组
5.4. PDT各主要角色的职责：PDT经理、PDT代表、PDT外围组成员
5.5. PDT与职能部门之间的关系
5.6. 如何培养合格的PDT经理（对PDT经理的技能要求、各方面的培养措施）
5.7. 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
如何搭建产品线组织模式
5.8. 案例分析：Y公司如何建立高效的IPD组织平台
六、IPD结构化流程
学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
6.1. 研发流程的三个核心理念——结构化、平衡、并行
6.2. 企业研发流程的整体框架
6.3. IPD产品开发流程的层次划分
IPD开发流程概览（袖珍卡）
IPD阶段流程：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段
支撑性子流程
操作指导/模板/表格
6.4. 阶段流程交付件形式：阶段性流程图、角色和职责、活动描述模板/表格、WBS 1/2/3/4级项目计划模板
6.5. IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
6.6. 如何识别和构建IPD支撑性子流程（示例：软件开发子流程、新器件选购流程、设计变更流程等）
6.7. IPD关键支撑性流程之技术评审流程
6.8. IPD关键支撑性流程之
项目管理流程
6.9. IPD关键支撑性流程之需求管理流程
6.10. 研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程？
七、
研发绩效及
薪酬管理
学习目标：了解研发绩效的特点及操作思路，如何有效激励研发人员
7.1. 研发绩效管理的特点
7.2. 研发KPI指标体系制定的思路和方法
7.3. 研发绩效管理的过程
SMART的绩效目标及计划
针对性的绩效辅导
行之有效的绩效考核：研发绩效考核的误区及对策、基于矩阵组织的绩效考核模式
考核结果应用
7.4. 研发人员薪酬设计
研发工资体系设计：职位评估与职位等级、职位工资框架、职位技能工资体系
研发奖金模式：项目奖的利弊、年终奖的发放方式（排序法、倍数法、奖金包法）
八、如何成功实施IPD
学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法
8.1. 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
局部改进
实施部门级IPD
实施企业级IPD
8.2. 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
8.3. IPD变革的策略
打破部门壁垒
观念先行
削足适履VS 量身定制
先僵化，后优化，再固化
自我超越
8.4. 案例：多家公司实施IPD的实践
8.5. 企业级IPD变革的关键成功因素
一把手认识到位和亲自推动
总体规划，分步实施的策略
解决方案的系统性、针对性、可操作性
IT系统的支撑
严密的项目管理
有效的变革管理
从职能型文化向团队型、流程型文化转变
讲师介绍：卢刚
实战派
产品管理和研发管理专家
【专业背景】
具有14年知名高科技企业研发、管理实践经验，有着丰富的
产品规划、产品开发、产品管理、
研发流程、项目管理、研发各职能块管理的经验。
在华为公司工作的七年中，参与多个大型项目研发、管理工作。
1999年从华为开发项目经理调任华为预研项目计划处经理，成功建立了规范的研发预研管理体系，之后担任过联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监。
在担任固网联合系统部总经理期间，建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，通过优秀的市场技术管理工作，解决了研发、市场、技术支援接口问题，加快了产品的快速上市和成熟。
作为中央研究部固网的核心组成员全程参与了IPD项目，具有与IBM顶尖顾问长期一起工作的经验，担任固网IPMT执行主任，并作为IPD核心组成员和推行组核心成员参与了集成产品开发流程（IPD）变革项目的实施。
担任过某知名大型电子集团公司的多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理。
在担任开发中心总经理期间带领团队成功地从整体市场追随者的角色向细分市场的强势领导者的转变，将技术趋势与消费者趋势进行了有机结合，并成功地领导团队开发了多款产品获得中国工业创新金奖，创造了一投入市场就得到了消费者热捧的市场效益和奇迹。
【咨询背景】
作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程和项目管理体系建设，成功参与了方太、康佳等大中型企业研发流程和项目管理体系，取得了良好的效果。
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