研发项目管理沙盘演练
【主办单位】上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
【培训时间】2012年12月21-22日 上海
【培训费用】￥3600元/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
【课程收益】
1．理解如何利用有限的精力和资源，在满足进度、质量、成本等项目约束的前提下，最大限度追求产品的市场成功；
2．提升
项目管理的策略和全局意识，而不是仅仅关注局部细节，在工作实践中不再犹豫不决；
3．清楚项目管理中诸多决策对项目绩效指标的影响程度（包括对本阶段和后续阶段的影响），最终选择最佳解决方案；
4．掌握
研发项目管理过程中计划与控制手段、质量管理、风险管理的实践方法；
5．学习如何调动他人的艺术，而不仅是自己做事的技术；
6．掌握塑造高效
研发团队的途径方法和项目经理的必备素质，促进项目经理的自我修炼。
【课程大纲】
一、研发项目管理体系综述
MINI沙盘演练：“简单而复杂”的项目管理实战
体会制定策略对项目成功的重要意义；
理解市场成败是研发项目的最终衡量标准
体会项目管理是动态平衡的艺术；
影响研发项目效率面面观：二八原则、抓大放小
研发项目的成功标准
研讨：项目经理是否应严格遵循公司高层的规划安排
研发项目的最终目的包括哪些
研发项目的约束条件
如何计算研发项目的绩效：商业价值最大化
项目经理的决策影响范围：近期与远期
研发项目管理沙盘演练规则
二、概念阶段演练
本阶段遇到的主要问题：
1）产品定位存在疑惑，公司高层没有达成一致意见；
2）项目核心组的技术和管理能力有所欠缺；
3）公司高层期望太多，提出了难以实现的项目进度要求；
。。。。。。
本阶段项目管理优秀实践精讲：
项目成败的基础：《项目任务书》以及必要的支撑信息
只有进度？研发项目的关键驱动因素优先级矩阵（案例分析）
如何应对“过多不合理”的限制和干预
项目特点对实施策略的影响
定义产品需求
组建项目团队
项目规模对团队构成的影响：全新产品、增强/维护类、技术开发等
产品开发团队中的关键角色：LPDT、SE、MKTE与IPMT等；
技术负责人与项目经理的职责界定
案例实践：项目开工会
获得发布成功与市场成功：《业务计划书》实例；
三、计划阶段演练
本阶段遇到的主要问题：
1）选择技术路线的分歧，如何规避风险；
2）忽然发现产品缺乏潜力，是否继续进行下去；
3）计划不如变化快，为何还要做计划；
。。。。。。
本阶段项目管理优秀实践精讲：
制定项目的进度计划
活动定义和排序：WBS、PBS、容易忽略的活动
WBS计划的基础：产品研发流程
活动定义的难点：流程裁剪（指导书）、谁来制约项目经理
做出估计/承诺的恰当时机：钟型曲线、估计的时间点、重估计
典型的估计方法：推测法、类比/比较、专家法、三点法及其适用场景
案例：IBM在估计方面的通常做法
如何提高估计的准确性
进度计划的调整
“竟底”：如何获悉进度计划已经达到“极限”
“迷茫”：如何获悉团队成员是否隐瞒进度
典型方法：关键路径、快速跟踪
项目计划的倒推法：容易出现的问题与规避建议
为何仅仅进度计划是不够的
制定全要素项目计划（案例）
质量计划、资源计划对开发进度影响
如何向公司高层争取合适的项目资源和开发时间
与高层沟通的逻辑要点
市场成功与研发成功的悖论：巧妇难为无米之炊
灵活运用反射镜、广角镜、长焦镜来看待矛盾和冲突
申请资源成功的保障：历史经验、风险/问题、钟性曲线等；
案例分析：不同项目之间资源冲突的解决之道
四、开发阶段演练
本阶段遇到的主要问题：
1）产品需求出现变更，并伴随其他意外发生；
2）项目组内部出现不和谐现象；
3）工作产品质量不高，评审效果不理想；
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本阶段项目管理优秀实践精讲：
研发项目需要监控哪些指标和状态
项目监控的主要手段
任务分派与反馈、一对一沟通、工作日志
设置里程碑，跟踪计划执行
项目会议与报告
项目度量分析及其分析工具
风险管理
与风险相伴：亲历某大型产品研发
识别风险的主要方法：《风险和问题提问单》、头脑风暴
风险管理的关键步骤：风险监控
如何应对进度延期
分清形势、根源分析：项目经理的可控与不可控
应对延期的典型方法及其适用场景：加班、加人、分版本交付、计划变更、团队激励等
小游戏：突破心理限制
如何提升研发团队的工作效率
钱不是万能的，没有钱是万万不能的
了解成员真正诉求，有的放矢：工作技能与工作意愿
小型里程碑的重大作用
聚焦工作绩效，而非工作时间
激励研发团队的技巧与伎俩
案例分析：维护项目组缺乏动力，如何应对
五、验证阶段演练
本阶段遇到的主要问题：
1）竞争对手已经发布了相似产品；
2）测试中发现大量问题，测试团队与研发团队争执不下；
3）产品易用性方面有所欠缺；
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本阶段项目管理优秀实践精讲：
综合运用各种质量控制手段
技术评审：技术评审点的设置、角色与职责、操作过程、如何提高技术评审效果与效率
产品测试：利用有限资源和时间提高测试效率与效果、结束测试员和开发组之间的战争
制造系统验证的内容和重点
六、发布阶段演练
本阶段遇到的主要问题：
1）选择怎样的发布形式才能获得最佳效果；
2）研发项目团队与个人的绩效如何评价；
3）是继续保持研发团队、还是随即释放资源；
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本阶段项目管理优秀实践精讲：
产品发布：《发布准备情况对照检查表》
项目收尾：《项目经验教训总结》
“解散”项目团队
七、生命周期阶段演练
本阶段遇到的主要问题：
1）客户现场需求众多，如何划分优先顺序；
2）补丁版本满天飞，如何归并；
3）项目团队逐渐感觉缺乏成就感和挑战性；
。。。。。。
本阶段项目管理优秀实践精讲：
建立产品需求管理/问题管理的途径
维护工作与新产品开发的衔接
八、研发项目经理的修炼
沙盘演练全景分析
分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析
分析项目关系人在不同阶段的关注点
针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略
研发项目经理的修炼之道
研发经理的三个层次：如何晋级
适应
研发管理者的角色转化
“自知之明”与“脱胎换骨”：修炼成为技术领导
高效技术领导的管理工具箱
【讲师介绍】靖爽
工科硕士，研发管理领域资深培训讲师。十五年产品研发与管理工作，供职于中科院自动化所、
华为技术有限公司，历任高级工程师、系统分析师，项目经理、
产品经理等职位，成功管理了多个大型产品研发和系统实施项目，包括国家863项目、国家科技进步奖项目；主导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统，擅长领域为产品研发流程体系、研发项目管理、市场管理/
产品规划、研发
绩效管理与组织架构设计等。
以研发管理咨询为依托，将沙盘演练方式与研发项目管理的优秀实践结合起来，独创了《研发项目管理沙盘》课程，获得广泛积极的反响，被誉为“研发管理类课程的重大突破”（某跨国电讯设备制造商，项目总监语）。累计培训达到数百场，学员包括中集集团、中国电信分公司、河南新烟集团、德力西电气、士兰微电子、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车、步步高电话、中国普天、金蝶国际、欧亚科技、世纪长秋、日立电梯、大方软件、控创集团等。
主讲课程为产品研发管理、研发项目管理（沙盘）、从技术走向管理、研发人员职业素养等。
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