【参加对象】
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、质量部成员、研发骨干、流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

【课程收益】
o解决的关键问题：
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
①.质量管理就是质量部人员的事情，与研发人员关系不大，与采购、生产、市场关系更小。所以质量部的工作抓好了，产品质量就上来了。真的是这样的吗？
②.一说到产品的质量，各级员工们都认为很重要。但是一具体到某个项目，大家就会有因为时间紧、人员不够、试验环境不健全等诸多理由有意无意的放弃了对产品质量的要求，侥幸的认为应该不会出问题。该如何在产品开发的过程中，既能确保产品质量，又能满足时间和成本的要求呢？
③.一线开发人员还会说“没关系，只要你们测试出来问题，我很快就可以改好的”。好像他们只管开发，不管开发出来好不好。应该如何让开发人员认识到产品质量是开发出来的不是测试出来的呢？
④.我们公司也对产品进行测试，但是为什么每次开发出来的产品交付到市场后都有那么多的问题。每次产品发布后三个月内，研发团队都还不能解散去开发别的产品，因为这个阶段产品出的问题太多了。怎样才能做到尽早发现产品中的问题，减少后期修复问题的成本，提升客户满意度呢？
⑤.公司也成立质量保证小组来加强产品开发过程中的监控。但是我们却发现，开发人员根本不理会质量人员，觉得他们什么都不懂还在这里指手画脚，开发人员会说“你能告诉不做技术评审会怎样？我们以前也不做技术评审，产品不也做出来了吗？”质量保证人员在这时，你应该如何做呢？如何才能让公司管理层和开发人员认识到这个岗位的重要性呢？
⑥.公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMIL3的认证，也建立自己的质量管理体系，但促进公司产品的质量仍然感觉不受控。这是为什么呢？如何才能让这些管理体系真正发挥作用呢？
⑦.为了提高产品的质量，公司也要求各个项目组组织产品技术评审。但是感觉每次技术评审都是走形式，没有真正能够发现问题，很多问题还是遗留到了测试阶段甚至用户手中。该如何提高产品技术评审的有效性？
⑧.公司一直以来都重视测试，测试人员也不少，但是我们发现测试总是不彻底，有些问题也发现不了。测试用例的设计缺乏方法，也不知道该测还是不该测。到底在产品开发的过程中测试工作应该如何开展呢？
⑨.……
o总体目标：
l通过构建有效的研发质量管理体系来提升新产品的质量，减少质量返工降低成本，最终提升客户满意度；
o具体收益：
①.正确认识产品质量：质量与需求、流程、组织层级、研发团队、开发周期、开发成本的关系；
②.掌握质量相关的基本概念：质量、质量等级、质量成本、过程质量、产品质量、质量计划、质量保证、质量控制、质量改进等；
③.了解产品质量与产品开发过程的关系、与项目管理过程的关系；
④.具体学习领域：
n了解质量、质量管理的基本概念；
n理解产品质量与产品开发过程、项目管理过程的关系；
n掌握制定产品开发质量计划的关键内容及其制定方法；
n掌握质量控制的重要方法——技术评审的方法和工具；
n掌握质量控制的重要方法——产品测试的方法和工具；
u产品开发过程中测试的分层分级；
u产品测试用例的设计方法；
n掌握质量保证的组织建设、主要工作、关注要点、与开发团队的有效合作方式等。
o讲师主要观点：
①.研发质量管理不是质量部的管理，而是整个公司的质量管理，涉及到市场、研发、生产、采购、质量等多个专业领域人员的参与和贡献；
②.产品的质量好与坏是与产品的需求密切相关的，离开了市场、客户需求来谈质量毫无意义；
③.产品的质量高与低是与产品的开发过程密切相关的，过程的质量决定了最终产品的质量；
④.产品的质量是设计出来的，不是测试出来的，依赖于更多的测试投入不一定带来更好的结果；
⑤.质量管理大师PhilipCrosby认为Qualityisfree。而讲师认为QualityisnotFree。质量成本告诉我们通过更多更有效的质量保证QA投入以减少质量控制QC的投入。

【培训特色】
l通俗易懂的语言和小案例来说明抽象的质量理论和概念
l关注确保产品质量的操作方式，而不特别关注质量体系、质量模型的介绍
l系统化的课程内容：质量管理基本概念、质量计划的制定、质量保证手段、质量控制手段、质量管理组织及其角色
l互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解
l丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作
l讲师14年产品开发、技术管理、人员管理的实践经验
l讲师在业界优秀企业IBM、华为等工作时的切身实践体会

【课程大纲】
1.序言（0.5小时）
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用。
1.1通过开场让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，建立融洽的团队氛围，为课程后续顺利开展奠定基础。
1.2什么是管理，什么是产品开发。它们有什么特点？让学员理解产品开发与其关系，认识到高质量的产品不仅与质量管理人员有关，也与大家密切相关。
1.3学员演练——组建学习小组，识别后续演练用产品开发项目
1.1.1目的：建立课程中的学习小组，让学员学会如何建立产品开发的团队
1.1.2各小组识别实际的产品开发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
1.1.3为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述什么是高质量的产品
1.1.4了解学员关于本课程的关注点
1.4界定本课程主要内容，明确课程目标
2.研发质量管理概述（1小时）
本章节学习目标：建立对产品质量的正确认识，体会高质量的产品是与来自于各专业领域（研发与非研发、质量与非质量部门）与高中基层员工的共同努力的结果；深刻理解产品的高质量是与成本密切相关的，了解为什么要加强QA。
2.1什么是产品质量？产品不出问题就是产品质量好吗？
2.2质量等级，其与客户需求的关系
2.3过程质量与交付件质量
2.4对质量的理解误区
2.5质量管理概念
2.6全面质量管理
2.7质量管理活动
2.7.1质量策划
2.7.2质量保证
2.7.3质量控制
2.7.4质量改进
2.8质量管理的四个等级
2.9产品开发流程、项目管理、质量管理三者之间的关系
2.10案例：触目惊心的质量事故分析
2.11什么是质量成本
2.11.1预防成本
2.11.2鉴定成本
2.11.3失效成本
2.12质量成本曲线
2.13质量成本在产品开发过程中的指导意义
2.14缺陷修复成本曲线表明越早发现问题修复成本越低
2.15理解错误、缺陷、失效、Bug、问题的关系
3.产品开发过程及其项目管理（2小时）
本章节学习目标：理解高质量产品与产品开发过程的密切关系。掌握产品开发完整的工程过程和项目管理过程；深刻理解研发项目管理在产品开发过程中的重要作用；掌握解决开发过程中问题的合理思路及有效方法；明确研发项目管理过程与产品开发的工程过程的关系；理解各子过程的具体操作要点；了解项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法。
3.1产品开发的工程过程
3.1.1产品型开发
3.1.2项目型开发
3.1.3产品型开发与项目型开发的相同与不同
3.1.4产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
3.1.5结构化产品开发流程的思路：划分阶段、划分层次
3.1.6结构化产品开发流程的层次结构
3.1.7产品开发主流程及阶段流程
3.1.8产品开发流程各阶段介绍
3.1.9概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
3.1.10计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
3.1.11开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
3.1.12发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
3.1.13验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
3.1.14生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
3.1.15阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）
3.1.16产品开发主流程与支撑性流程简介
3.1.16.1项目管理
3.1.16.2技术评审与决策评审
3.1.16.3质量管理
3.1.16.4配置管理
3.1.16.5缺陷管理
3.1.16.6……
3.1.17产品开发的流程裁剪：不同的开发类型建立适当的流程
3.1.18针对不同类型的产品开发项目进行裁剪
3.1.19流程裁剪的其他原因：规范与效率的平衡、质量与成本的平衡
3.1.20流程裁剪的原则和方法
3.1.21案例分析：针对不同类型产品的流程裁剪方法
3.1.22研讨：贵公司应如何进行产品开发流程裁剪？
3.1.23IPD与CMMI的关系
3.2产品开发的项目管理，掌握在产品开发过程中，确保产品质量的前提下，达成时间和成本要求
3.2.1什么是项目？
3.2.2项目的特征
3.2.3什么叫项目管理
3.2.4项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
3.2.5三个三角形，9个纬度
3.2.6学员讨论：采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成？
3.2.7案例分析：H公司2002年3月如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证国际电信日产品能够上线运营？
3.2.7.1目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题
3.2.8产品项目管理全过程要做好哪些工作
3.2.9产品开发面临的重大主要问题分析
3.2.10学员讨论：产品开发成功的标准是什么？
3.2.11产品项目成功和失败的主要因素
3.2.12项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
3.2.13启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
3.2.14计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
3.2.15控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
3.2.16收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
3.2.17如何制定项目计划
3.3产品开发过程中的质量活动
3.3.1质量策划
3.3.2质量控制
3.3.3评审与测试
3.3.4质量保证
3.3.5质量改进
3.4案例分析：产品过程管理
3.4.1目的：理解产品开发的基本原则，发掘其中的改进点，并提出解决方案。并由此映射到学员现实项目。
4.如何制定产品开发的质量计划（1.5小时）
本章节学习目标：万事谋定而后动，这一规律仍然是用于产品开发的质量活动。本章节通过示例让学员了解质量计划的关键内容、形式以及质量指标的选择和质量目标的确定。
4.1产品质量计划的目的和内容
4.2产品总体质量策略
4.3用什么来标示产品质量目标
4.3.1介绍度量的概念
4.3.2度量在产品质量计划中的意义
4.3.3过程度量
4.3.4交付件度量
4.3.5产品开发项目的四个基本度量项：Q、C、T、S
4.3.6什么是指标，什么是目标
4.3.7如何确定产品的度量指标作为质量目标和非质量目标
4.3.8度量指标的分解原则
4.3.9常见的过程度量项
4.3.10常见的交付件度量项
4.3.11项目级的度量分析
4.3.12组织级的度量分析
4.3.13组织能力基线
4.3.14开发能力与成熟度
4.4如何确定产品质量目标
4.5如何识别质量管理活动来确保达成产品质量目标
4.6质量保证和质量控制活动是达到质量目标的根本保证
4.7演示讲解：产品质量计划
4.8学员演练：基于小组识别的产品开发项目，根据质量目标和质量计划制定的方法，制定质量计划
5.如何进行有效的产品技术评审（3小时）
本章节学习目标：掌握产品开发过程中各种评审（需求评审、方案评审、代码评审等）的流程、评审关键点、评审要素等内容，提高评审的有效性。
5.1评审目的：不是为了解决问题，是为了发现问题。不能本末倒置
5.2评审的分层分级
5.2.1走读、正规检视、技术评审、管理评审、审计
5.3结构化的评审流程
5.4文档在产品质量中的意义
5.5走读
5.6正规检视
5.7技术评审
5.8管理评审
5.8.1里程碑评审
5.8.2业务决策评审
5.9审计（在质量保证中详解）
5.10评审组织及其评价
5.11评审工具——建立CheckList
5.12需求评审
5.12.1关键点
5.12.2常见问题及解决方法
5.13设计评审
5.13.1关键点
5.13.2常见问题及解决方法
5.14代码评审
5.14.1关键点
5.14.2常见问题及解决方法
5.15对评审的有效管理
5.15.1项目经理如何管理
5.15.2PPQA如何监控
5.15.3项目组成员如何实施
5.16案例分析
5.16.1通过实际案例，学员讨论公司的评审流程、选择评审方法、建立评审检查表
6.测试方法及用例设计（2.5小时）
本章节学习目标：掌握测试基本概念介绍及测试用例设计方法
6.1测试、缺陷、质量的关系
6.2测试的认识误区
6.3测试的目的
6.4测试的原则：木桶原理、20/80原则、Good-Enough原则
6.5为什么要尽早测试？
6.6测试成本分析
6.7测试、调试、测试与调试的关系和区别
6.8验证与确认
6.9广义的测试和狭义的测试
6.10测试类型（单元、集成、系统、验收）
6.11测试的任务、必要性、局限性
6.12测试生命周期模型、测试和开发的并发性
6.13缺陷成本的阶段性增长
6.14缺陷引入的阶段性分布
6.15测试重心
6.16测试投入
6.17测试结束准则
6.18测试方法：
6.18.1白盒测试、黑盒测试、灰盒测试
6.18.2动态测试、静态测试
6.18.3手工测试、自动测试
6.19测试策略：渐增测试、大爆炸测试
6.20基于测试目的分类：单元测试、集成测试、系统测试、ALPHA测试、BETA测试、验收测试、回归测试
6.21百盒测试用例设计
6.21.1测试覆盖度
6.21.2插桩——软件探针
6.21.3基本路径测试——圈复杂度（学员演练）
6.21.4规格导出法
6.21.5等价类分析法
6.21.6边界值分析法
6.21.7学员演练
6.21.8状态转移分析法
6.21.9数据流分析法
6.21.10错误猜测法
6.22黑盒测试用例设计
6.22.1等价类分析法
6.22.2边界值分析法
6.22.3因果图法
6.22.4学员演练
7.测试工程过程（1小时）
本章节学习目标：测试活动在产品开发过程中的分层分级实施，掌握及早测试及早发现问题的方法和手段。
7.1测试过程
7.1.1V测试模型
7.1.2测试计划•测试设计•测试开发
7.1.3测试执行•测试评估•测试报告
7.1.4缺陷跟踪•三级CCB体系•NASA测试经验汇总
7.1.5测试领域的风险分析与跟踪
7.2单元测试过程
7.2.1单元测试基本概念•单元测试的意义
7.2.2单元测试的定义•单元测试过程•单元测试阶段输出
7.2.3单元测试计划及评审•单元测试准备
7.2.4单元测试执行•单元测试报告
7.2.5单元测试成败关键因素分析
7.2.6案例分析
7.2.7演示讲解：测试计划、测试规程、测试用例、测试方案、测试报告、测试指导、需求跟踪表、
7.2.8测试计划和用例评审查检表、测试记录、缺陷报告
7.3集成测试过程
7.3.1集成测试基本概念•集成测试对象•集成测试中的角色定义
7.3.2集成测试的特点•集成测试过程•集成测试计划及评审
7.3.3集成测试准备•集成测试执行•缺陷跟踪
7.3.4集成测试过程报告
7.3.5集成测试质量目标•集成测试报告•典型集成测试平台构造
7.3.6集成测试策略的确定时机•集成测试工作开展的制约因素
7.3.7演示讲解：集成测试方案模板
7.3.8集成测试成败关键因素分析
7.4系统测试过程
7.4.1系统测试基本概念（定义、对象、依据）
7.4.2系统测试过程•系统测试输入、输出
7.4.3系统测试计划•系统测试准备•系统测试执行
7.4.4预测试•测试环境的规划和管理
7.4.5系统测试报告•转测试操作流程和角色定义
7.4.6问题跟踪反馈•回归测试•基于产品平台的测试策略
7.4.7系统测试成败关键因素分析
7.5验收测试过程
7.5.1验收测试基本概念•验收测试对象•验收测试流程
7.5.2验收测试的特点•验收测试过程•验收测试计划及评审
7.5.3验收测试准备•验收测试执行•缺陷跟踪
7.5.4验收测试策略•优势标准化•客户沟通•过程记录•结果确认
7.5.5验收测试过程报告•验收测试质量目标•验收测试报告
7.5.6验收测试成败关键因素分析
8.研发质量保证（2小时）
本章节学习目标：通过构建QA组织和职能保证产品开发过程的有效实施，最终确保产品质量。理解QA存在的价值，构建QA的方式，QA的工作开展方式等。
8.1QA的定义
8.2评审和测试的关系
8.3审计和评审的区别
8.4二维审计方法
8.5QA在质量体系中的位置
8.6产品质量保证的原则与方法
8.6.1流程为什么得不到有效执行？
8.6.2质量保证和CMM/CMMI
8.6.3质量保证的基本手段
8.6.4学习曲线在质量保证中的体现
8.6.5审计的基本方法和原理
8.6.6水平审计
8.6.7垂直审计
8.6.8审计访谈的心理因素
8.6.9产品审计
8.6.10过程引导与培训
8.6.11管理层在质量保证中的作用
8.7质量保证过程
8.7.1过程审计过程
8.7.1.1审计计划
8.7.1.2审计活动的协调
8.7.1.3证据收集和人员访谈
8.7.1.4审计报告和审计总结及趋势分析
8.7.1.5问题纠正和跟踪技巧
8.7.1.6管理层决策遗留问题
8.7.1.7激励体制和质量保证
8.7.1.8项目的审计和公司层面的审计
8.7.2质量保证与产品研发
8.7.2.1过程引导与支撑
8.7.2.2handinhand培训
8.7.2.3经验与教训
8.7.3产品审计
8.7.3.1产品审计方法
8.7.3.2产品审计和评审及测试
8.7.3.3需求跟踪矩阵
8.7.4配置审计
8.7.4.1配置管理过程审计
8.7.4.2物理配置审计
8.7.4.3逻辑配置审计
8.8质量保证的组织保障
8.8.1QA与EPG
8.8.2公司级别QA
8.8.3项目组QA/流程引导者/流程制定者/流程执行者
8.8.4QA与测试部
8.8.5什么人适合任QA
8.8.6QA人员为什么缺少成就感？
如何提高QA人员的成就感,,

【讲师介绍】刘铭
管理学研究生、工学学士
美国项目管理协会认证专家
15年产品开发、产品管理经验
6年研发管理咨询与培训经验
国内、国际著名企业工作经验
讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
主讲课程
集成产品开发IPD、市场管理与产品规划、CMMI实践与操作
产品开发流程、研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理
软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件需求分析与管理
从技术走向管理、研发团队及沟通
通用项目管理
部分客户
中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、……
典型咨询客户
深圳某高科技企业（隶属于世界500强企业），持续合作4期
深圳某机械装备行业龙头（世界第一），持续合作2期
深圳某电子支付终端领域行业龙头（国内第一、香港上市）
深圳某自动化仪表行业领先企业
深圳某电气设备领域领先企业（创业板上市）
上海某金融安全软件行业龙头（国内前三），持续合作2期
浙江某机械行业龙头（国内前三）
北京机械装备领域行业龙头（上市公司）
西安某电力仪器领域成长型企业
重庆某电信芯片领域领先企业
另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目