绩效管理中的平衡计分卡
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企业在设计自身的
平衡计分卡时必须选择一系列指标来对组织绩效进行衡量，这包括成果指标和驱动指标，财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标。所谓成果指标就是用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么；而驱动指标呢，则属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如，成果指标：加快周转时间，那么驱动指标可以设为鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。在财务指标中，其中费用标准（用货币衡量的定量标准）方面的指标有小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本等，收益标准（与销售相关的货币衡量标准）方面的指标有产品附加价值率、货运吨/公里的收益、单位产品的盈利水平等，资本标准（用货币衡量的费用标准）方面的指标有投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率等。由这些指标构成的平衡计分卡必须能精确反映影响公司战略成功的主要因素，而且要能揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。
（二）平衡计分卡的四个维度
平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效，下面就具体介绍一下这四个维度。
1.财务维度
财务维度的目标是解决"股东如何看待我们"这一类问题，起到告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。因此财务维度是其他三个维度的出发点和归宿。总之，财务维度是描述已经发生的事情，这与传统的计量并没有什么不同。财务指标通常包括销售额、利润额、资产利用率等。
2.顾客维度
顾客维度的目标是解决"顾客如何看待我们"这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。顾客维度体现了企业对外界变化的反映。顾客指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等。
3.内部流程维度
其目标是解决"我们擅长什么"这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新
产品开发速度、出勤率等。内部流程是企业改善其经营业绩的重点。
4.创新与学习维度
其目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础。创新与学习维度指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等。
（三）平衡计分卡各维度间的关系
平衡记分卡各维度间不是孤立而是互相联系的，在平衡计分卡的使用过程中要特别注意策略背后的因果关系。在平衡计分卡的四个维度中，创新与学习维度为设定其他三个维度的宏大目标提供了基础架构，是驱使平衡记分卡其他三个维度获得卓越成果的动力，通过创新与学习，企业员工技能上升，生产率改进，员工满意度也得到提升，这使得企业内部流程得到改善，作业品质得到提升，作业时间得以精简，顾客满意度上升。企业内部流程的改善能使企业生产出来的产品更方便快捷的送达顾客手中，提高了顾客忠诚度，而这一切最终在财务维度上的表现就是财务指标的改善。平衡计分卡四个维度的因果关系可参见下图：
（四）平衡计分卡的运作流程
平衡计分卡的实施是一个系统的过程，通过总结成功实施平衡计分卡企业的经验，笔者总结
绩效管理中的平衡计分卡可按如下步骤运作：
1.明确公司的远景和战略并对其达成共识，建立企业战略的实施与评估系统。
一个公司要存在，首先必须明确自己的远景，它要能回答这样的问题：“作为一个公司，我们该完成什么；我们的任务是什么？”一个公司要形成公司自身的战略方针，那么它又必须能回答：“作为一个公司，我们该如何去完成任务？”以及“我们该怎样去完成我们希望完成的任务？”要实施平衡计分卡，公司的高层管理层必须对公司的远景及战略达成共识，要找到推动公司成功的长期因素。公司的远景和战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一定的业绩衡量指标去实现公司的远景与战略。达成战略后要能对战略进行监控和评估，建立企业战略评估系统，并不断根据外部环境进行调整。
2.在公司内部进行沟通和联系，设定CSF和
KPI
在公司战略达成一致的基础上，公司高层管理层及中层管理者要在公司内部利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、会议等对战略上下沟通，让各层管理人员、员工知道公司的远景、战略、目标，公司高层管理层及中层管理者通过多次协商从财务、顾客、内部经营、创新与学习四个维度分解战略目标，开发公司的平衡计分卡，开发出公司的平衡计分卡后，各分公司或经营单位在此基础上根据公司战略制定自己的战略，开发自身的平衡计分卡。如此再细分下去，各部门和员工根据自己的目标在管理人员的协助下开发自己的平衡计分卡。在各个层次的平衡计分卡中要确定CSF和KPI，确定每年、每季、每月的关键绩效指标的目标值，设定行动方案。所有这些要与公司的计划和预算相结合。确定指标时要注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。平衡计分卡要能使部门和个人目标与公司长期战略保持一致。
3.绩效考核
公司批准了各分公司或经营单位的平衡计分卡后，进行月度绩效考核，通过各级管理人员的对数据的观察、记录以及IT系统的监控，收集他们的绩效执行情况，汇集成以数据为主的绩效管理报告递交给公司总部。开展季度考察，依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效考核程序与此一样，每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现实绩效与平衡计分卡目标的比较，公司、部门、个人一起从四个维度分析、讨论成功（或失败）的真实原因，查找达不到预期绩效目标的因素。
4.激励与改进
将以平衡计分卡为基础的绩效考核结果与企业人员特别是高级管理人员的鼓励性报酬联系起来，根据企业具体情况、薪酬战略确定不同维度间的权重，鼓励符合公司整体策略的员工的表现，总结成功经验，改善或去除不符合公司战略的绩效表现。对于不能达到要求的管理人员、员工进行必要的培训，鼓励员工合理化建议，对于不合理的CSF和KPI进行一定的修改。公司根据绩效结果检查战略，如果战略方向不对或有缺陷，或公司外部环境发生变化。则需在原有战略的基础上更新战略，制定新的战略行动方案，重新确定分公司、部门或业务单位的平衡计分卡。实现绩效管理的有效循环。