绩效管理中平衡计分卡CSF和KPI的开发
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建立
平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（
KPI），所谓关键成功因素，是指对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，它是企业实现战略目标的关键领域，反映了企业所期望达到的目标，能够将企业的战略目标转化为明确的行动内容。而关键绩效指标呢，它是用来评估目标达成的量化指标，是用来回答“如何评估成功”的定量描述。
开发CSF和KPI有一定的程序，这能保证开发工作的顺利完成，一般说来，可以按照以下步骤开展这一工作：
第一步：准备工作，成立项目小组，作好宣传工作，在整个公司范围内通报这一项目，务必使每个人都对此有所了解。
第二步：进行战略协同，召集公司高层、业务单位或分公司主要领导人来召开战略协同会议，明确本公司的战略目标，并将它们与业务单位或分公司的战略进行协同。
第三步：开发战略CSF与战略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘请外部咨询公司参加一起举行研讨会，找出能计测公司战略目标的指标。
第四步：开发部门的CSF和KPI，高层管理者召集部门管理人员举行研讨会，找出能计测部门的CSF和KPI。
第五步：给CSF和KPI划分优先次序，通过项目小组成员研讨挑选最能计测战略目标的CSF和KPI，组成一套便于管理的指标，初步试行。
第六步：开发报告格式，对于数以百计的KPI，需要用一个统一的格式来报告KPI以方便管理。
由于各个公司的行业背景不同，发展战略也有差别，而在战略基础上开发出来的战略CSF和KPI以及部门CSF和KPI肯定也会有所不同，所以每个公司具体的CSF和KPI在很大程度上是不同的，公司会根据自身的战略与特点选定不同的CSF和KPI。一般说来，一个公司的战略CSF和KPI，从四个维度上来设定，大概也就15到20个，部门CSF和KPI是在战略CSF和KPI基础上分解出来的，部门KPI有可能会多达几百项，笔者在这里将列举财务、顾客、内部流程、创新与学习四个维度中常见部门KPI，再在每个维度举一个详细的例子说明如何开发其战略CSF和KPI与部门CSF和KPI。
（一）财务维度的KPI
财务维度的目标是企业营运的长期目标，财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标，财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。一般说来，衡量企业财务状况常见KPI指标有：
1.财务效益状况。这方面的具体指标有：
1.1净资产收益率=净利润/净资产
1.2总资产报酬率=净利润/总资产
1.3销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入
1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额
其中成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
2.资产运营状态，衡量这一方面的具体指标有：
2.1总资产周转率=销售收入/总资产
2.2流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数
2.3存货周转率=销售成本/存货平均值
2.4应收帐款周转=赊销净销售额/应收帐款平均值
3.偿还债务能力，衡量此能力的具体指标有：
3.1资产负债率=总负债/总资产
3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值
3.3速动比率=速动资产/流动负债总值
3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债
3.5长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本
4.发展能力，衡量这方面的具体指标有：
4.1销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额
4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）
4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）
4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
5.常用其他财务指标
5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率
5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产
5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利
5.4总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数
5.5全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数
5.6产品销售率=销售产值/生产总产值
5.7附加价值率=附加价值/总产值
6.注意问题
在设计平衡计分卡财务维度指标时，要注意企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。企业生命周期一般包括成长期、维持期、收获期。处于成长期企业的特点是：
A、开发和改进新产品和服务
B、建设和扩大生产设施
C、培养和发展顾客关系
D、建设销售网络
E、增强经营能力
F、消除各方面的瓶颈
成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于这一时期的企业，其财务指标以收入增长为主，主要指标如下：
A、收入增长率
B、目标市场增长率
C、顾客群体增长率
D、地区销售增长率
而处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。如：
A、经常收入和毛利
B、资本回报率
C、投资回报率
D、现金流最大化
处于收获期的企业，其财务目标更注重现金流动。一般采取以下指标：
A、投资回报率
B、经营收入
C、经济附加价值
在财务维度，假如某企业选取“提高资产利用率”作为其战略CSF，那么分解下来可以确定其“总资产周转率”为其战略KPI，再进行分解，可以选定“加速应收帐款周转率”、“加速存货周转率”、“提高固定资产周转率”作为“总资产周转率”下的部门CSF，在“加速应收帐款周转率”这一部门CSF下，选取“应收帐款周转率”、“过期应收帐款比率”、“坏帐比率”、“每位销售员应收帐款周转率”作为其部门KPI，同理，在“加速存货周转率”、“提高固定资产周转率”这两个部门CSF下同样可以选取一些KPI对其进行衡量，这些指标上面已经列举，
企业可根据具体情况参照使用，以上所说图示如下：
（二）顾客维度的KPI
在顾客维度中，企业可运用平衡计分卡来找到自己想要竞争的市场（市场定位）及想要争取的顾客（顾客区隔），在平衡计分卡中，顾客维度的衡量指标通常以落后指标与领先指标进行划分。
落后指标亦称核心衡量。这方面的KPI包括：
1.市场占有率（市场份额）
1.1特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率
1.2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比
2.顾客维持率（旧顾客续约率）
2.1顾客流失数
2.2顾客维系率
2.3进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率
3.新顾客开发率（新顾客成长率）
3.1招徕活动评估
转变率＝新顾客人数/潜在顾客人数
3.2衡量招来一个新顾客的平均成本
3.2.1招徕成本/新顾客人数
3.2.2新顾客营收/推销活动次数
3.2.3新顾客营收/招徕成本
4.顾客满意度
满足顾客需求是为了驱动，可用以下几个指标衡量：
4.1旧顾客续约率
4.2新顾客成长率
4.3顾客投诉率
5.顾客获利率
这里要解决的问题是在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？这方面的KPI指标有：
5.1净毛利率
5.2新产品获利率
5.3新顾客获利率
领先指标亦称策略性衡量，它代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标。包括：
1.产品及服务特性
1.1性能
第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求差异化的服务
第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货
1.2时间
1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客
1.2.2缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望
即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间愈短愈好
1.3品质
1.3.1每百万个产品的不良率（6Sigma）
1.3.2服务保证
1.4价格
1.4.1.供应商目标：调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商
1.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：1.4.2.1批量/仓储/收货/运送/预付资金效益
1.4.2.2品质/验货/退回/再验
1.4.2.3交期/安全存量/排程变更
1.4.3.顾客获利率
1.4.3.1证明自己最能帮顾客赚钱
1.4.3.2驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率
2.顾客关系
2.1回应时间、交货期、购物经验
2.2建立和维护殷勤待客形象
2.3长期允诺/赋予供应商优先选用资格
3.形象与商誉
3.1市场占有率（主要商品）
3.2品牌形象造成的溢价
在顾客维度，可以假定选取“提高最终顾客满意度”作为其战略CSF，则其战略KPI可以设为“最终顾客满意度”，具体操作可参照财务维度的CSF和KPI的开发过程，此处就不再论述，最终可以得出下图：
（三）内部流程维度的KPI
在内部流程维度，经理人确认关键的企业流程（Critical business processes）来满足顾客及投资者的需要目标，关键的企业流程主要体现在企业内部价值链上，下图是企业内部价值链流程图，如图所示：
在第一阶段，即创新流程，这时主要是发觉顾客新出现的或潜在的需求，然后创造产品和服务来满足这此需求；在创新流程之后是营运流程，这时候的主要任务是制造并递交产品和服务给顾客；在第三阶段即售后服务流程的任务则是继续为顾客提供服务。下面具体介绍三个流程的常见KPI指标：
1.创新流程
具体说来，在创新流程的KPI指标有：
1.1新产品比例
1.2独家产品比例
1.3新产品上市速度
1.4新产品计划进度
1.5 BET(收支平衡时间)
2.营运流程
通常营运流程可以分为五个流程，具体如下：
第一：采购环节
1.1采购计划完成率
1.2原料合格率
1.3包装物合格率
1.4原料价格指数
1.5合同履约率
第二：储运环节
2.1原料吨装卸费
2.2产品吨装卸费
2.3零工费用
2.4盈亏比率
2.5仓储管理满意度
第三：加工环节
3.1技术方案满意度
3.2生产计划完成率
3.3技术参数执行率
3.4净生产率
3.5安全运转率
第四：检验环节
4.1一次交验合格率
4.2不合格产品数量
4.3百万产品不合格率
4.4成品合格率
第五：销售环节
5.1销售计划完成率
5.2销售退货比例
5.3滞销产品比例
5.4不合格销售记录数
3.售后服务流程
在这一流程常用指标有：
1.1对帐单签回率
1.2收货确认单签回率
1.3技术服务满意率
1.4退货速度
1.5商务处理成本
在内部流程维度，假设战略CSF是“提高技术创新水平”，那么可以选定“技术创新综合指数”为其战略KPI，依照前面财务维度、顾客维度的开发过程可以得出下图：
（四）创新与学习维度的KPI
创新与学习维度是达到财务、顾客、内部流程维度目标的基石，在这一维度，主要有：
1.成果指标
1.1员工满意度
1.2员工留任率：主要考察员工特别是优秀员工、高级人才留任率
1.3行政管理员工培训率
1.4生产技术员工培训率
1.5业务人员培训率
1.6事故发生率
2.领先指标
第一：个人与组织目标整合度
1.1已了解平衡计分卡的高阶经理人比率
1.2已了解平衡计分卡的一般员工的比率
1.3高阶经理人的个人目标与平衡计分卡结合的比率
1.4一般员工的个人目标与平衡计分卡结合的比率
第二：团队意识
2.1内部团队意识调查
2.2利润分享专案比例
2.3幕僚及行政单位被咨询比例
2.4实施奖金共享的团队比例
第三：资讯系统的能力
3.1与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例
3.2信息系统支持流程能力
3.3员工获取外界信息能力
3.4员工获取内部数据能力
第四：激励、授权配合度
4.1员工建议的平均次数
4.2建议被采纳的次数
4.3重要流程的实际改进速率
4.4新员工比例
4.5员工晋升比例
4.6员工发表论文数
在创新与学习维度，可以选取“持续提高员工技能水平”为战略CSF，选取“员工技能提升率”为其战略KPI，接下去再层层分解，具体如下图：
以上就是平衡计分卡四个维度常用KPI及关键成功因素与关键绩效指标的开发具体过程，当然这只是提供了一种思路及方法，每个企业因为具体情况不同必然会有自己独特的CSF和KPI，这里所列举的KPI企业可以参照使用。