建立平衡计分卡注意的问题
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自
平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，越来越多的企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据Gartner Group 的调查表明，到2002年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采用了平衡计分卡系统。
（一）适合建立平衡计分卡的企业
但是，平衡计分卡不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。从实践经验看，只有具备以下特征的企业才适合引进平衡计分卡：
1.面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知
经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争，在这种环境下许多具有超前意识和竞争意识的企业已经为适应这种竞争环境而准备，这说明了竞争能够促使大家不断地改变自我。竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。对于这样的企业，如果为了赶时髦而引入平衡计分卡是不会起到应有的积极作用的。
2.以目标、战略为导向的企业
建立平衡计分卡的前提之一是企业要有明确的战略，Kaplan和Norton特别指出，运用这一方法的前提是企业应当已经确立了一致认同的战略。平衡记分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。如果你没有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和改进将用于实现战略的流程，实施平衡记分卡的结果只有一个，那就是失败。当管理者为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要建立平衡计分卡，须有明确的战略以及把目标、战略作为企业的导向。
3.战略目标能分解的企业
平衡计分卡需要对组织战略进行分解，进而通过从四个维度制定指标对其监控战略的执行情况，因此要建立平衡计分卡的企业必须要能把组织的战略目标层层分解，并能够与组织内部的部门目标、团队目标、个人目标达成一致，特别是组织中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡实施的一个重要前提。
4.组织内制度健全、员工素质较高的企业
企业要建立运用平衡计分卡，那需要企业内部与建立实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务
流程管理以及与绩效考核相配套的
人力资源管理的其他环节等。此外，实施平衡计分卡要求企业内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，不存在高岗低能的现象。
5.具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备转变为协商、民主式体制的企业
在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动” （前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有
绩效管理功能，还具有改变企业文化的作用。
6.
成本管理水平较高的企业
平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。因此，只有企业具备较高的成本管理水平才比较适合引进平衡计分卡，现阶段新的成本管理方法是作业成本法，这是发现顾客所能给企业带来的利润情况新方法。除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。
（二）企业建立平衡计分卡的障碍
1.沟通与共识上的障碍
根据Renaissance与CFO Magazine 的合作调查，企业中百分之九十以上的员工不了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却很少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工工作的最高指导原则。这是企业建立平衡计分卡的一大障碍。
2.组织与管理系统方面的障碍
据专业机构调查，企业的管理层在例行的管理会议上会花费大约85%的时间处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。这是建立平衡计分卡的又一障碍。
3.信息交流方面的障碍
平衡计分卡的建立和实施涉及大量的关键绩效指标的取得和分析，这是一个复杂的过程，因此，这对企业信息管理提出了较高的要求。但目前大部分企业在这一方面水平不高却是现实，尽管许多企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，而只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是建立平衡计分卡的障碍。
4.对绩效考核认识方面的障碍
如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务维度去测评企业的绩效，他们并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。而绩效考核又是绩效管理中最敏感最明显的环节，是最容易造成员工情绪波动的环节，因此，平衡计分法的建立不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各业务单元管理层的认同以及员工的认同。
（三）企业建立平衡计分卡的困难
平衡计分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分卡是一个十分复杂的系统。国外平衡计分卡的七、八年的实践证实了在建立实施平衡计分卡当中会遇到不少困难：
1.关键绩效指标的创建和量化方面
平衡计分卡需要从四个维度制定指标对绩效进行考核，财务维度的关键绩效指标创立与量化是比较容易的，但其他三个维度的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地去斟酌。而且列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工满意度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。
2.寻找结果与趋动因素间关系方面
平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，但大多数情况下结果与趋动因素间的关系不是很明显或不容易量化。这就需要企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。这是企业建立平衡计分法所遇到的又一个困难。
3.建立的成本方面
平衡计分卡要求企业从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度考虑战略目标的实施，并为每个维度制定详细而明确的关键成功因素和关键绩效指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个员工都有自己的平衡计分卡，为此企业需要付出较大代价。
（四）建立平衡计分卡的建议
1.获得高层管理者的充分参与
任何管理变革都离不开高层的支持，平衡计分卡的建立也不例外，高层管理者的充分参与和上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。高层管理者在实施平衡计分卡中的职责是把握战略方向，主持关键绩效成功因素和关键绩效指标的确定，传递上下的信息，确保人人皆知这一方法，此外，在实施当中还要确保政策支持和过程控制。要提供尽可能多的资源为实施平衡计分卡服务。
2.平衡计分卡的建立要结合企业的实情
不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文化不同，面临的竞争环境也不同，企业会有不同的战略，因此设定不同的目标肯定也会不同。每个企业在运用平衡计分卡时都要结合自己的实际情况建立平衡计分卡关键成功因素和关键绩效指标体系。所以各个企业平衡计分卡四个维度的目标及其衡量指标都有不同；即使相同有时候目标相同，也可能采取不同的指标来衡量；此外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。甚至有的时候都不一定需要从全部四个维度来制定平衡计分卡。它四个维度的设定是随着战略的变化而变化，根据单位、部门责任的不同定权重的。
总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，走自己的路，如果盲目地模仿或照搬其他公司的平衡计分卡，则不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业的绩效管理。
3.CSF和
KPI的选择与标准要认真对待
在确定CSF和KPI时，首先是要确保它们与组织目标的一致性，其次是要保证CSF和KPI对目标实现的保证性。在确定CSF时，每个目标下必须用一个结果CSF指标和两个以下CSF衡量指标，为确保时间和费用，每个CSF开发的KPI不要超过三个，CSF要明晰而精确，只能是定性描述，而且只能有一种解释。在设计KPI时，KPI定义应该精确、易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括报告频率（每月、每季或每年），KPI在实践中要能衡量，指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断，要与报酬紧密联系起到激励作用。
4.设计一个量身定制的“战略地图”
在确定平衡计分卡结果与趋动因素间关系的问题上，如果仅从4个维度去订立关键成功因素是远远不够的，因为这四者之间各子因素未必会有必然的因果联系，这样的计分卡对于企业来说是意义不大。现在的一个解决方法就是寻找各个因素之间的逻辑关联性或者说是“链条关系”，最终能够形成战略地图。每个企业都应有适合自己的、独特的战略地图，战略地图要能确保各关键因素与关键指标之间有清晰的因果逻辑关系，战略地图的制定应尽可能贴近企业的实际经营与管理状况，切忌闭门造车。
5.提高企业管理信息的水平
前面已经提到，平衡计分卡的建立涉及大量的关键绩效指标的取得和分析，这需要企业具有高效的信息系统，此外，有效的信息系统能够及时跟踪三个层面的绩效：公司、部门和个人，让高层管理人员可以分析绩效并对企业战略和平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。而目前大部分企业信息化程度却不是很高，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。所以企业必须切实提高信息管理的能力。
6.正确对待平衡计分卡建立时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个维度是彼此连接的，要提高财务维度首先要改善其他三个维度，要改善就要有投入，所以建立平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。而且效益的产生往往滞后很多时间，这使得投入与产出、成本与效益之间存在一个时间差，这可能需要一段时间甚至更长的时间。因而往往会出现顾客满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。在这个时候企业一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量资金，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了几个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
7.平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使每个员工都清楚企业的战略方向，这有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分卡，使各层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
8.要有制度的安排
企业的管理要建立在制度的安排上。即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。平衡计分卡的建立过程中一定要有制度去维护，有流程去保证其有效运行，平衡计分卡的指标一定要量化，在量化指标的过程中，应遵循分解公司战略目标、制定部门目标或业务单位目标、设定个人目标这样的程序，有的指标如客户满意度方面的指标可以邀请客户参加一同制定，有的指标需要告诉内部各部门共同协商制定。在考核方面，平衡计分卡特别关注公司的长期目标，因此，至少要在半个年度有一次模拟考核，目的是发现问题、解决问题，以确保年度目标达成。对于员工的个人考核，还是应严格按照岗位说明书规定的职责，确立KPI以保证其工作正常运行。