战略管理和平衡计分卡（BSC）
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主要问题是战略是如何形成的?根据安索夫（Ansoff ,1984）的说法，战略的思想在管理文献中已经得到越来越多的认可。出现了很多文章阐述公司战略（战略层面）、生意战略、生产线战略（营运层面）和市务战略（功能层面）。这个现象的出现是由于公司需要一个清晰的拓展和成长方向，而公司的短期目标不能满足这个需求；如果公司要有规律和有盈利的成长，就需要附加的决策规则。这样的决策规则和指导已经被明确地定义为战略，或者有时候被定义为公司生意概念。
迈克.波特是战略大师之一。在《战略是什么？》的文章中，波特（1996）阐述到：组织的有效性（Organization Effectiveness）不是战略。组织有效性（也许我们可以用系统理论中的“流程”去理解其含义）意味着做差不多的活动时比对手做得好（也许是模仿其他公司的流程）。战略需要人去纵览，去构思整体（也许我们可以用领导能力和战略管理去理解其含义）而不是一个组织面对的部分情况。有很多方法去提高组织有效性，例如传统的全面质量管理，基于时间的竞争（Time-Based Competition），向优秀学习（Benchmarking）和商业流程再造（Business Process Reengineering, BPR）。波特清楚地阐述了组织有效性是必要的，但是并不充分。应用系统理论的输入-流程-输出，输入（战略）对于流程（组织有效性）和输出（客户满意，然后是公司业绩）是极为重要的。如果利益相关者鼓励导致公司良好业绩的行动和变革（持续改善/反馈），那么，准确分析输入的不同变量，仔细监控流程和衡量公司的业绩/输出，例如客户的满意和高兴（非财务的）和财务指标的能力，是很重要的。毋庸质疑，对于关系到公司业绩的变革管理来说，一个公司业绩的系统衡量对于利益相关者、变革者评估公司业绩是非常重要的。
概览了有关全面质量管理的文献，我们能够发现领导能力和战略管理的作用在全面质量管理模式/概念的发展中变得越来越重要。因此，我们需要理解战略管理的主要内容。
S1 管理的意义是一个公司使命、愿景、核心价值和长期目标的形成。主要目的是澄清一个公司的整体目标，而这个目标是与利益相关者的价值和期望方向一致。S1的成功依赖于领导能力和战略管理。这是图5战略管理第一层（First Tier）的输入点之一。
S2 战略分析要分析两个方面（外部变量和内部变量），参考客户（内部，外部，现有和潜在的）。S2a是环境分析（外部变量），包括宏观环境因素，例如政治，经济，社会，环保，科技和法律（我们称之为PESTEL）和行业分析例如波特的五力图（1979）。主要目的是找出影响一个公司营运的机会和威胁。S2b是公司能力和资源（内部变量）的分析，目的是适应环境和行业的变化。通常使用的工具是例如波特的价值链分析（1985）或者是著名的BCG产品组合分析。主要目的是理解一个公司的强处和弱处。这些是图5战略管理第一层（First Tier）的主要输入点。
S3 战略选择，是与一个公司的客户和S1，S2中其他变量相关的战略成型流程。最常用的工具是SWOT或TOWS分析（Weihrich, 1982, 1999）。主要目的是决定应该寻求或执行哪些战略。而且，如果能决定怎样才能够衡量战略是否成功是极其重要的。随着平衡计分卡框架的发展，这个问题可以被解决。（Lam, 2002b）
S4 战略执行是执行既定战略的流程。由S1到S3形成的战略，即第一层的子系统（S1到S3）形成的战略（或输出）成为第二层子系统的输入，如图5中所示的战略管理的第二层系统包括战略执行（S4）和战略控制和持续改善（S5）。S4的成功依赖于使用的管理工具例如商业流程再造（BPR），向优秀学习，全面质量管理和平衡计分卡的熟练性。
S5 战略（业绩）控制和持续改善（反馈）是第二层系统的输出，同时也是整个流程的输入。战略执行（S4）是现有系统的流程，战略（或业绩）控制成为整个战略管理系统的结果或输出。反馈循环（全面质量管理的持续改善或平衡计分卡的学习和创新）成为整个战略管理系统的输入点，如此循环往复。
如果本文的读者接受我们的论点，即全面质量管理概念和平衡计分卡框架在战略管理中非常重要和大部分公司是层级性的，利益相关者的职责可以被分为三个层级，在战略管理上领导是领导者或高层管理的主要职责，那么我们可以归纳个中的关系。
传统的绩效衡量系统仅着重在财务指标，而平衡计分卡这个描述性的框架可以为正确判断影响一个公司业绩的问题（原始情况）提供一个更宽的视角，而不仅仅局限在财务业绩。其实现是通过从四个角度来关注公司业绩：财务（F）、客户/市场（C）、内部生意流程（IBP）以及学习和创新（L&I）。根据卡普兰和诺顿（1992）的观点，传统的财务业绩衡量指标在工业时代很有用，但是现今它们已经跟不上公司正在努力掌握的技能和能力了。他们研究了十二个公司，然后得出了平衡计分卡（BSC）。BSC不是治疗性的框架，而是提供一个描述性的框架，从四个角度去衡量一个公司的业绩。这些角度基于传统的财务业绩衡量指标对于今天的生意来说是不足够的。描述性的框架把角度分成驱动或前瞻指标，即学习和创新及内部生意流程，和结果或滞后指标，即客户/市场和财务。
了解平衡计分卡框架的方法之一不是评论这四个角度的逻辑关系。平衡计分卡的原始概念是帮助实施者不仅仅关注于财务业绩；客户满意（客户）是先于财务业绩的流程（内部生意流程）的最重要的输出点，为此，BSC作者称财务业绩为“滞后指标”。事实上，每个人都很容易想到为什么去衡量业绩仅仅是从四个角度而不是五个或六个呢？例如人力资源可能是另一个角度。与此同时，BSC框架（因果关系）的观点已经被一些学者猛烈地抨击。平衡计分卡框架的主要问题或局限产生于它的最初研究目的，即公司绩效评估系统本身。最初目的没有发现一个全面质量管理或战略管理的模式。尽管作者通过发表文章（卡普兰和诺顿,1993,1994,1996）来修正这个问题，仍然被质疑（例如如何有逻辑地得出一个战略）。平衡计分卡的主要缺陷是在他们的早期出版作品中，“把一个公司的使命/愿景直接演绎为战略”，而没有考虑外部（机会和威胁）和内部（强处和弱处）。根据Lam的理论，已经解决了主要的缺陷（将S2中的SWOT和BSC一起使用）。然而为了本研究，我们使用系统理论/模式建立技巧的简单概念去评估或重新建立整个观点或框架中的四个角度的关系。因此，我们把这四个角度修改为系统理论，如下图7所示：
平衡计分卡的作者建议框架的使用者应该每个角度使用不超过5个重要指标或专注于主要问题衡量。用我们的观点解释，如同在系统理论中的重要变量一样，如果太多，理解起来很困难，因为我们不能看到超过三个纬度（考虑一下线性和非线性规划）。对于全面质量管理的实施者或正在为公司业绩问题工作的变革者来说，确定、然后专注在主要问题是很重要的，因为所有公司都在有限资源（这是我们在系统理论中提到的内部变量）的束缚之下。对于确定问题的先后缓急、优先选择哪个，取决于平衡计分卡的使用者。例如首先选择关键输入点的哪个衡量指标来确保行动。平衡计分卡描述框架中的关键业绩指标（KPI）在执行期和控制期为持续改善提供了一个交流的渠道和合作的基础。平衡计分卡的强处之一就是有很多公司已采用（正如作者宣称世界500强中有超过50%）的事实。平衡计分卡的弱处之一就是它仅仅提供了一个描述性的框架去调查和诊断影响一个公司业绩的一些变量。平衡计分卡的假设是“战略”已经存在，即我们提到的战略管理流程第二层的主要输入点。从我们的观点讲，在高级管理层和员工之间分析/讨论（输入点）和争论战略的形成或战略选择（我们提出的概念第一层中的流程），以便得出合理的和逻辑的战略（输出点），成为生意系统第二层的输入点。也就是，与客户需求和欲望相关的战略成型流程，其受到外部和中间变量（例如S1或一个公司领导能力和战略管理）的影响，要重要的多。