协同供应链管理
前言：
市场上只有供应链而没有企业。真正的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
QCD（更高的质量、更低的成本、更短的交期）是制造业追求的目标和赢得竞争优势的利剑。这一目标的达成，是供应链条上各个环节协同作战的结果。
本培训，由具有世界500强企业和中国百强企业10余年供应链管理经验的实战供应链专家，全景展现高效供应链管理解决方案。
C1计划和预测—成本万恶之根源
采购流程优化与
采购成本降低—成本控制的源头
供应商管理与
采购谈判
库存控制—利润的杀手
运输—成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质)
仓库—静态的库区与动态的货物之间的博弈
生产与排产计划—紧急插单与正常排产的流程剖析
供应链管理下的绩效考核
培训内容：
一、供应链管理的在企业运营中的核心表现
核心—降低成本，成本包含哪些
真正的组织结构表现在什么地方—考核功能和计划功能
参考世界500强公司的架构—全方位解析
案例：美国霍尼韦尔的供应链管理架构
二、供应链解决方案：计划和预测—成本万恶之根源
如何缓释销售部门强势的作风
我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立
流程该怎么补充，不是简单的合并，官僚作风严重
预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源
计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧
三、供应链解决方案：采购流程优化与采购成本降低—成本控制的源头
优化采购流程，提高采购效率
采购价格的组成：固定成本和变动成本
对报价进行专业的渗透性分析
采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析
比质比价体系—综合成本分析QCDSO
案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递
案例：日本高田（KATAKA）的精细分析
案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析
案例：西安ABB对供应商的附加值要求分析
案例：施奈德的比质比价的体系分析
四、供应链解决方案：供应商管理与采购谈判
供应商管理，引入供应商管理档案
供应商交期管理
供应商质量管理
供应商绩效评估的指标—学会用数字说话
供应商绩效评估的后续行动—供应商的去与留
如何应对垄断或单一供应商
如何摸清供应商底价
如何与强势供应商砍价
如何冲破供应商形成价格联盟
如何选择性价比最优的供应商
如何与强势供应商或客户指定供应商进行谈判
五、链条上解决方案:库存控制—利润的杀手
库存控制第一关键点—销售预测
库存控制第二关键点—
生产计划
库存控制第三关键点—质量
库存控制第四关键点—采购方式
信息系统在库存控制中的作用
六、供应链条解决方案:运输—成本风险的完全外包
外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒
运输的风险
外包物流应急方案的建立和应注意的事项
如何设定对运输商的指标考核
责任，签字的核心意义是什么—从丸西集团的运输开始谈起
运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里
七、供应链解决方案:仓库—静态的库区与动态的货物之间的博弈
仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库
仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍
仓库控制，坚持可视化原则，仓库是静态，而里面的货物是动态的
仓库管理的3要素
如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID（无线射频扫描）谈起
案例：仓库功能学习，借鉴别的公司—菲林格尔是怎么玩得
八、供应链解决方案：生产与排产计划—紧急插单与正常排产的流程剖析
生产计划及排产数据来自哪里
如何提高排产的柔性
“零库存”未必适合我们
设备及备品备件的管理
现场看板的实战操作，让计划在生产线上可视
紧急插单怎么办，做好紧急备案，防患于未然
九、供应链解决方案：供应链管理下的绩效考核
要意识，不要制度，要自觉，不要强制
要用具体的数据和量化的工具
要考核，要与绩效工资挂钩，不能光说，不做
案例：考核报告的制定，考核对我们来说意味着什么