产品经理综合能力修炼之二(产品规划、产品线组织模式)
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间：2021年07月02-03日（深圳）
价格：8900元（含培训费、午餐、税费、茶点费等）
课程一：
产品经理的角色认知
课程概况
在信息传播极其发达的今天，产品更加“会说话”，产品力已成为企业竞争力的核心，所以说“产品为王，创新制胜”。
新产品的源头是
产品规划，对于自主品牌企业，产品规划至关重要，是产品经营成功的核心工作。
同时，产品规划为技术研发提供方向和输入，所以，产品规划也是前瞻性研发的源头。
对于希望打造强大产品力的企业，特别是其中的自主品牌企业，建立有效的产品规划体系尤为重要！也是产品经理的职责所在。
但是，很多企业往往苦于缺乏一套科学、系统、可操作的方法和有效的组织保障，产品规划工作效果不佳，如：规划工作没有正常开展，规划的产品与市场脱节或者技术上难以实现，导致企业在研发上不能有效投入，表现为产品缺乏竞争力。我们通过长期的企业咨询实践，总结了产品规划中遇到的主要问题，主要涉及：
产品战略与公司战略如何关联？产品规划如何组织、产品经理如何发挥作用？产品规划有没有一套科学的方法工具，并实现流程化运作？以及规划到执行，如何决策及保障？等等。
这些问题彼此相关，需要系统地考虑和解决。本课程结合市场管理（MM方法论）和平台知识，系统解答以上问题，阐述产品规划如何以市场为导向、以技术/平台为支撑，建立公司或业务单位的产品路标，并在过程中保证产品路标规划的市场前瞻性、技术可实现性。
课程大纲
1 产品线业务战略
本单元学习目标：了解产品线业务战略的内涵与制定方法，以指导产品线的有序运作。
1.1 公司战略“金字塔”
1.2 战略与战略管理
1.3 公司战略“金字塔”
1.4 基于MM&BLM的SP/BP战略管理框架
1.5 MM（市场管理）方法论
1.7 案例：产品线战略为何失败？
2 市场管理及产品规划概述
本单元学习目标：了解市场管理（MM）和产品规划的概念，产品规划和公司战略的关系，以及产品规划和整个研发体系特别是产品/技术平台的关系；一般企业在产品规划中的问题。
2.1 中国企业关注点的转移
2.2 产品规划在产品战略“金字塔”中的位置
2.3 产品战略层次与公司战略层次的关系
2.4 产品规划的层次
2.5 为什么需要基于市场和平台进行产品规划？
2.5.1 研发的4类业务
2.5.3 结论：市场需求是研发的源头，平台是对研发的最好支撑
2.6 市场管理及产品规划的概念
2.6.1 市场管理及产品规划与传统意义上的产品规划有何区别？
2.6.2 MM（市场管理）是什么
2.6.3 MM是一套系统化的方法
2.6.4 MM流程是什么
2.6.5 MM的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法
2.7 产品平台与技术平台的概念
2.7.1 什么是平台
2.7.2 产品/技术平台的作用，为什么能够起到“多、快、好、省”的效果
2.7.3 产品/技术平台规划与产品规划的关系
2.8 讨论：当前企业产品规划存在的主要问题
2.9 基于市场与平台的产品规划七步法
2.9.1 “七步法”的步骤
2.9.2 联接市场需求与技术实现
2.9.3 成功产品规划的主要逻辑【需求创新、技术创新、速度模型】
3 产品规划的组织保障
本单元学习目标：了解产品规划的组织方式和运作要点，产品经理的定位和典型职责。
3.1 国内企业开展产品规划工作的四个阶段
3.2 IPD模式下，IPMT、PMT负责产品规划工作
3.3 集成组合管理团队（IPMT）的构成及职责
3.4 组合管理团队（PMT）的构成及职责
3.4.1 制定和维护产品线业务计划
3.4.2 制定和维护产品组合与路标
3.4.3 制定项目任务书
3.4.4 对产品规划的执行情况进行评估
3.5 举例：PMT的角色
3.6 举例：PMT实施市场管理及产品规划的时间表
3.7 案例：产品线跨部门团队运行方式
3.8 IPMT与PMT设置方案分析
3.10 产品经理如何有效运行？
3.10.1 产品经理在企业运作中遇到的典型问题
3.10.2 产品经理的典型职责
3.11 讨论：贵公司的产品规划工作应如何组织？
4 Step1市场洞察
本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何描绘市场地图。
4.1 市场洞察的概述（目的、主要活动、输出）
4.2 产品线使命、愿景和目标
4.3 举例：使命愿景和目标
4.4 市场评估的内容及输出
4.4.1 环境分析
4.4.1.1 环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁
4.4.2 竞争分析
4.4.2.1 竞争分析：波特五力模型
4.4.2.2 竞争分析：竞争对手信息收集途径和要点分析
4.4.2.3 竞争对手与竞品分析
4.4.3 市场评估：公司自身分析
4.4.3.1 自身分析：对自身产品/解决方案的分析
4.4.3.2 自身分析：对自身业务的概要总结
4.4.4 市场评估：市场分析
4.4.4.1 客户需求的层次
4.4.4.2 客户需求模型：$APPEALS
4.4.4.3 客户需求收集的主要途径与方法
4.4.4.4 讨论：应用$APPEALS分析客户的购买标准
4.4.4.5 利用$APPEALS模型收集客户需求工作要点
4.5 市场评估输出：优势与劣势
4.6 市场评估输出：机会与威胁
4.7 市场评估输出：市场地图
4.7.1 市场地图的作用
4.7.2 描绘市场地图的注意要点
4.7.3 市场地图举例
4.8 演练：制定产品线/产品族的市场地图
5 Step2市场定位
本单元学习目标：掌握市场细分的方法，以及如何进行市场定位，选出目标细分市场。
5.1 市场定位的概述（目的、主要活动、输出）
5.2 市场细分的基本概念
5.3 不同市场细分方法的利弊
5.4 “三维七步”细分法
5.4.1 细分特征分析：客户、产品、利益
5.4.2 市场细分七步骤
5.4.2.1 细分框架
5.4.2.2 谁在我们的市场中购买？
5.4.2.3 在市场中购买什么？
5.4.2.4 谁购买什么？
5.4.2.5 他们为什么在我们的市场中购买？
5.4.2.6 选定初步的细分市场:明确关键的客户群组
5.4.2.7 对细分市场进行验证
5.5 演练：对选定产品线进行市场细分
5.6 评估并选择目标细分市场
5.6.1 深入理解初选的细分市场
5.6.1.1 客户价值分析——$APPEALS量化模型
5.6.1.2 竞争力雷达图分析
5.6.2 SPAN分析【半定量的战略定位分析】
5.6.2.1 如何评估市场吸引力
5.6.2.2 如何评估竞争地位
5.6.3 FAN分析【定量的财务分析】
5.6.4 选择目标细分市场
5.7 演练：选择目标细分市场
6 Step3 增长分析
本单元学习目标：掌握增长策略分析工具，识别产品包以匹配业务增长需要。
6.1 审视并理解产品线/BU总体业务策略【上一层次的战略指导】
6.2 收集整理目标细分市场信息
6.3 对目标细分市场进行SWOT分析
6.4 审视并分解业务目标
6.5 进行细分市场业务差距分析
6.6 用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
6.6.1 增长潜力分析
6.6.2 产品创新方向分析
6.6.3 细分市场产品包匹配
6.7 汇总可能的产品包
7 Step4 平台分析
本单元学习目标：掌握产品/技术平台分析方法，理解业务分层、平台对
产品开发支撑作用，以及产品对平台的需求。
7.1 当前的平台梳理或审视
7.2 现有平台能力分析 、标杆与差距分析
7.3 平台相关技术发展趋势分析
7.4 各产品包的共性和差异性分析
7.4.1.1 依据需求分析各产品包特性
7.4.1.2 共性和差异性列表
7.4.1.3 技术实现的平台策略分析
7.5 平台差距分析总结（结合并修正产品包需求，并输出差距到平台规划)
7.6 提出平台策略建议
7.6.1.1 衍生平台
7.6.1.2 下一代平台
7.6.1.3 全新平台
7.7 提出平台开发关键任务【这项工作可与技术规划团队接口】
8 Step5 产品策略
本单元学习目标：制订产品与平台的结合策略，系列化规划产品，制订产品版本计划，总结产品策略，提炼产品卖点大纲。
8.1 结合细分市场与平台，确定产品系列及版本演进
8.1.1 规划产品系列
8.1.2 各细分市场需求演进路标分析（制定/修订）
8.1.3 产品版本演进路标设想（V/R/C）
8.1.4 产品包与细分市场对应关系梳理
8.1.5 梳理产品系列与平台支撑关系，输出“产品树”
8.2 产品策略总结
8.2.1 理解目标客户及客户价值（客户利益）
8.2.2 总结产品差异化竞争策略
8.2.3 提炼产品卖点大纲
8.3 演练：画出产品树，提炼产品卖点大纲
9 Step6 项目组合决策
本单元学习目标：分析需要研发的项目之优先级，进行优先级排序，以便资源聚焦，避免不必要的“机海战术”，形成产品线的项目组合。
9.1 为什么要采用组合路标管理
9.1.1 产品战略对公司战略的支撑
9.1.2 建立产品投资的选择标准
9.1.3 在评审点把关
9.1.4 资源集中在优先级最高的项目上
9.2 组合决策标准（PDC）
9.3 组合决策的步骤
9.3.1 定义权重框架
9.3.2 确定所有的潜在项目
9.3.3 将项目划分为不同的组
9.3.4 根据权重框架给项目打分
9.3.5 确定优先级
9.3.5.1 根据可获得的资源（预算、人力资源等）建立约束条件
9.3.5.2 项目组合按重要性分类：Buy（买入）、Hold（持有）、Watch(观望)、Sell(拒绝,卖出)
10 Step7 产品路标规划
本单元学习目标：制订产品上市进度，分析资源管道，制订产品路标图。
10.1 产品上市进度设想
10.1.1 市场时间节点分析
10.1.2 竞品上市预测
10.1.3 结合产品项目优先级排列上市进度表
10.2 项目主要资源瓶颈分析（资源管道容量分析）
10.3 产品路标图制订/优化
10.4 示例：某企业产品路标图
10.5 演练：制定产品路标规划
11 产品规划的执行与评价
本单元学习目标：了解产品规划如何有效传递给产品开发并执行，学习CDP流程以及对产品线业务绩效的评价要点。
11.1 产品规划转开发的关键工作——制定项目任务书（Charter文件包）
11.2 CDP流程简介【CDP：项目任务书开发流程，相当于部分企业的“开发立项”】
11.3 产品线的考核
12 总结与问答（结束）
课程四：产品线组织模式
课程概况
作为所辖产品的全生命周期负责人，产品经理需要在产品线的战略指导和组织框架下运行；同时产品经理需要影响和支持产品线战略规划的形成，明确自身在产品线组织中的位置，并且通过团队开展卓有成效的工作。
产品经理并非“一个人在战斗”，需要组织理解力和团队化运作能力，依靠所在产品线的组织，明确自身在组织中的角色与职责，融入团队中发挥有效的作用。
本课程帮助产品经理建立适当的组织模式，以支撑产品线的高效运作。
课程大纲
1 产品线组织的构成
2 三种典型的产品线组织模式
3 产品线组织设计
1.1 产品线主管
1.2 产品线市场组织设计
1.3 产品线研发组织设计
1.4 产品线其它组织设计
1.5 产品线职能管理组织设计
1.6 产品线跨部门团队组织设计
1.7 产品经理在产品线全生命周周期运行中的角色及职责
1.8 案例分析：某公司产品事业部设计
1.9 案例分析：H公司产品线实体组织变革
4 产品线分层决策管理
4.1 IRB（公司投资评审委员会）
4.2 PL-IPMT
4.3 产品经理/BMT
4.4 PDT(产品开发团队)
4.5 产品经理如何做决策或影响决策？
5 产品线经营目标、预算与核算管理
5.1 产品线经营目标
5.2 产品线经营预算
5.3 产品线预算与其他部门的协同关系
5.4 产品线独立核算机制
5.5 公共资源分摊管理
5.6 基于产品线经营的激励机制
讲师介绍屠斌飞
香港中文大学博士研究生，中国科技大学工学硕士。20年产品研发、
项目管理、企业全面管理及管理咨询经验。
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曾担任高新技术企业
研发项目经理、常务副总等职，负责完成国家级光通信项目子课题及相关产品技术开发；
咨询背景：从事管理咨询工作10多年来，负责或直接参与完成30多个咨询项目，获得客户的高度评价，完成的咨询项目涉及多个行业，包括：通信、电子、软件、自动化、家电、机械、化工、医药等。
主导过的部分咨询项目客户：中集集团、山特电子、宇龙通信、国人通信、金发科技、宁波方太、优特自动化、许继电气、日海通信、雄韬电源、安徽电信、广州联通、南方电信系统软件、晨辉照明、吉锐触摸电脑、迈瑞医疗、爱邦电气、默锐化学、上海雷迅、东方精工，等。 培训背景：是国内早主讲基于IPD体系的研发管理系列课程的讲师之一，善于运用企业管理咨询的实践经验，帮助学员分析、解决工作中的实际问题，引导学员如何学以致用。在北京、上海、深圳、杭州等地多次举办研发管理公开课。10多年来，为海尔集团、许继电气、上海贝尔、老板电器、山特电子、中集集团新会研发中心、华凌电器、好易通、德赛电子、上海雷迅、英飞拓、东方精工、北京天融信……等近百家企业提供过内训。
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