研发质量管理—在产品开发过程中构建产品质量
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间地点：2019年06月25-26日 深圳
价格：4980元/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
课程背景
质量是企业取胜的关键，那么如何在
产品开发过程中构建产品质量，一次性把事情做对？
本课程没有华而不实的夸夸其谈，而是结合老师在优秀企业
华为公司的最佳实践，讲解如何在产品开发过程中保证产品质量，如何做好技术评审。课程主要受益如下：
1.华为公司电信设备的稳定性是8个9，终端产品手机的维修率业界最低，他们是如何做到的？给我们什么启发？
2.客户一投诉板子就打到研发上，对还是不对?
3.“重视”实体交付质量，忽视文档质量?
4.依赖后端质量检验，忽视前端质量引导?
5.质量通常只是一句口号，不知该如何落实？
6.技术评审流于形式，提出来的都是鸡毛蒜皮的问题，真正的问题提不出来；
7.技术评审的效度不高，问题总是在最后发现，然后不断的返工，形成恶性循环；
8.跨部门成员认为到项目中是帮忙的，不能有效的推动解决问题；
9.评审材料会前不看，会中提不出有效的问题；
10.Checklist有效性不够，业界最佳实践是怎样的？
那么业界优秀公司的最佳实践是什么？华为公司是如何从一个质量问题频发的普通小企业到电信稳定性8个9，手机产品故障率最低的？华为公司的“测试驱动研发“是怎么回事？是如何通过倒逼的方式让研发人员在设计中构建质量？他们是如何做技术评审的？给公司什么样的启发？
培训特色
案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。
实用性：课程中大量新产品开发流程、
项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
课程大纲
一、研发质量与研发流程概述
以顾问老师的实际经验分享：华为公司是如何从一个质量问题频发的小企业到电信稳定性8个9，手机产品故障率最低的？给我们什么启发？
1.H公司是如何在产品开发过程中构建产品质量的
1)H公司产品开发流程最佳实践含PocketCard，阶段流程，子流程，模板（示例）
2)产品开发流程和项目管理的有机结合
3)H公司保证产品质量的6种武器：过程规范、经验固化、知识共享、评审要素、DFX推动……
4)质量管理基本活动（质量策划、质量保证、质量控制、质量改进）
5)H公司产品开发的核心思想：过程决定质量、跨部门协同、一次性将事情做正确
2.产品开发和质量的组织保证
1)为何跨部门沟通困难
2)产品开发项目组构成及其职责
3)项目经理职责及任职要求
4)如何让来自不同部门的成员同心同力（案例分享）
5)如何让职能部门真正的支持项目组工作（案例分享）
3.研发质量管理中常见的误区
1)责任主体错位（仅仅作为研发和质量的责任）
2)缺少全流程质量概念
3)技术评审流于形式
4)质量与进度的平衡
5)……
二、如何高效正确地组织技术评审：一次性把事情做对
在咨询中发现企业技术评审的有效性很低，评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……评审往往流于形式，那么该如何进行技术评审？
1.企业在评审操作中常见的问题
1)PQA角色不清晰
2)评审流于形式
3)问题修改后跟踪不力
4)准备不充分
5)评审会议过长
6)变成“过”与“不过”的门槛概念
2.四级评审体系（技术评审TR、项目评审、同行评审PR，自检）
1)技术评审关注点
2)同行评审关注点
3.业务评审（DCP）
4.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、PQA、技术专家、……）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法：如何避免技术专家出工不出力
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、PQA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（
任职资格、计划确定、评审标准、……）
5.同行评审（PR）
1)同行评审频率
2)正规检视
3)质量文化与同行评审
4)案例研讨：某公司具体4级技术评审体系介绍
5)技术评审的职责：1）PQA2）项目经理3）SE4）跨部门成员
6)PQA的四种角色是什么？
三、过程保证质量之一：产品概念阶段——通过包需求和产品概念的生成和有效的评审保证质量
需求不明确就开始做开发？后面边做边改？有效需求不足？不知如何生成产品概念？包需求和产品概念评审流于形式？
此外，升级型项目在此阶段的质量管控重点是什么？和全新项目有和区别？
1.质量的第一步：产品任务书
1)初步需求的载体
2)谁来制定项目目标
3)如何制定项目任务书
4)H公司项目任务书模板及示例
2.质量关键活动--如何进行有效的产品包需求分析
1)客户需求、市场需求、包需求和设计需求在产品开发中如何转换
2)技术评审节点设计的内在逻辑—需求的演化
3)谁来整合形成产品包需求；谁来组织需求分析会；谁参与？需要什么资格？
4)产品包需求模板及示例
5)案例分享
3.质量关键业务活动-质量计划
1)谁来制定？
2)如何制定？
4.包需求和概念评审
1)案例分享：苹果公司是如何开技术评审会的，给我们什么启发
2)我司如何改善
3)需求和概念评审的checklist分享
5.反思：贵司产品开发概念阶段需要进行哪些改善
四、过程保证质量之二：计划阶段——通过科学总体设计和概要设计及有效的技术评审保证质量
升级型项目在这个阶段的质量管控要点是什么？是否需要像全新产品一样？不写文档就开始进行设计？总体设计和产品概要设计流于形式？
1.产品开发的系统工程：如何有效的进行总体设计评审
1)从产品需求到设计规格，谁来完成？常见5大问题
2)如何进行总体设计评审？如何避免评审走形式
3)设计规格书模板及示例
4)谁来参加？
2.如何进行概要设计评审
1)谁来组织概要设计
2)谁参与？资格要求
3)如何保证概要设计评审的有效性？
3.升级型项目在此阶段的质量管控要点
4.研讨：计划阶段贵司的改进点及如何改进
五、过程保证质量之三：开发阶段——通过科学的详细设计和功能样机设计以及评审来保证质量
产品到了开发阶段，需求变更频繁，研发疲于奔命，其它部门“帮忙”心态，工作难于推动，评审流于形式，很多问题直到样机才被发现？那么科学的做法是什么？如何做好风险管理？
1.如何进行详细设计评审
1)如何组织详细设计评审
2)如何避免详细设计评审流于形式？
3)谁来组织？谁来参加？
4)详细评审的checklist如何形成？
2.如何组织功能样机评审
1)如何避免功能样机评审流于形式？
2)谁来组织？谁来参加？
3)功能样机评审的checklist如何形成？
3.如何做好单元测试、联调测试及系统集成测试
1)渐增测试模型
2)如何做好单元测试（策略、计划、用例、方法等）
3)如何做好联调测试（策略、计划、用例、方法等）
4)如何做好系统测试（策略、计划、用例、方法等）
5)案例分享
4.需求变更管理
1)如何减少需求变更
2)变更管理流程--分级处理（示例）
3)变更管理组织（示例）
4)案例分享
5.风险管理
1)风险管理四部曲
2)风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？
3)举例：某企业各类风险检查单
4)风险分析：如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？
5)什么是风险的应急预案，为什么要制订风险的应急预案？
6)风险监控：风险的排序在项目过程中会变化吗？
7)演示：风险跟踪单
8)风险管理的实践与经验
9)案例分析：某项目风险分析与评估、老师点评
6.升级型项目在这个阶段的质量管理要点
7.开发阶段贵司的改进点及如何改进
六、过程保证质量之四：验证阶段和发布阶段——通过科学的试产和评审保证质量
产品进入试产阶段，有很多公司分小试和中试。那么小试和中试的目的是什么？是否所有的产品都要经过小试和中试？其评审的要点在于什么？小试和中试的目的有什么不同？如果这个时候发现重大问题怎么办？如何避免转产后问题不断？
1.是否所有的产品分小试和中试？
2.如何组织小试技术评审
1)如何避免小试评审流于形式？
2)谁来组织？谁来参加？
3)如何避免变成研发和生产的“过于不过”门槛？
4)小试评审的checklist如何形成？（示例）
3.如何进行中试技术评审
1)如何避免中试评审流于形式？
2)谁来组织？谁来参加？
3)中试评审的checklist如何形成？（示例）
4.β测试和认证测试应该放在小试阶段还是中试阶段？
5.如何做好项目总结，固化经验教训、避免犯同样错误（案例分享）
6.验证和发布阶段的贵司改进点和如何完善？
讲师介绍—高峰先生
产品系统管理专家
流程与IT管理专家
PMP项目管理专家、PMI会员
研发质量管理专家
西安电子科技大学工学硕士
职业履历
高峰老师拥有10多年的管理和咨询工作背景，具有丰富的
产品管理、项目管理、核心人才培养实战经验，曾任职于艾默生、华为等世界500强企业，先后担任产品开发工程师、系统架构师、项目经理、技术主管、研发总监等职位，具有大型跨国项目管理实战经验。对研发管理的
IPD模式有深入的研究，对
产品规划、产品平台及技术开发管理、项目管理、流程与IT管理的推行实施具有非常丰富的经验。
曾作为艾默生过程控制全新平台项目经理，带领技术团队经过精细系统规划，严把设计关，一次完成系统平台切换设计，于当年公派美国总部进修学习产品系统设计及项目管理。
在华为工作期间，基于多年系统设计及管理实战经验，担任固网业务欧洲重点客户（bt，dt，tt）设计交付研发负责人，组织需求分析，详设评审，设计评审等，严格把控各流程，全力保障
大客户核心业务对接交付，曾多次带领项目团队获得“最佳项目交付奖”。
在国内某高科技企业工作期间，担任研发中心副总监兼硬件部负责人，带领50余人开发团队，建立并完善公司研发设计开发流程，使得企业完成质的蜕变。
授课风格
高老师授课风格幽默风趣，接地气，课程氛围轻松活跃；擅长将深奥的理论知识以深入浅出的方式讲解、传授给学员，并与实际操作相结合，采用MBA案例式教学，案例分析一针见血，富有启发性，深受学员高度认可和好评。
擅长领域
产品系统工程设计、市场管理与产品规划、
研发项目管理、产品创新战略与法则、产品型企业/IPD人才培养特训营、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发
人力资源管理、产品需求管理。
核心课程
《产品系统工程设计》、《系统平台与CBB设计》、《技术规划与技术语言管理》、《研发多项目管理》、《产品需求管理》《成功的
产品经理》、《研发人员沟通实务》、《高效
研发团队建设与-管理》、《从技术走向管理》、《研发
绩效管理》、《非研发人员的人力资源管理》等
咨询及培训客户
国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力无限极、宝信软件、比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子等，文鼎创、博安通
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