课程背景：
集成
产品开发（
IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle
Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的
研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，
华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。本课程从需求到新
产品规划，阐述了市场需求管理的办法，深入详细地介绍了产品（战略）规划和需求管理的具体流程、方法和实战经验；更进一步详细介绍了研发管理分级分层的结构化方法，以及产品开发流程、业务决策、研发组织结构和团队、研发
项目管理、研发质量管理和
成本管理、研发
人力资源管理等方面的具体实践经验、方法和工具。那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD为何具有那么大的威力？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?
参加对象
企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理、
产品经理、
研发项目经理等
培训收益
1、了解产品开发的成功规律和关键成功因素
2、了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路
3、系统掌握集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法
4、树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式
5、掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面
6、掌握IPD平台化开发的思想、方法，了解产品平台建设的实践经验
7、学习IPD如何做到研发以市场为导向，IPD如何实现跨部门的有效运作
8、学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
课程大纲
一、产品研发面临的挑战和问题
1.中国企业在产品研发方面面临的挑战
2.中国企业研发管理的十大典型问题
3.企业研发管理需要系统性的解决方案
二、IPD（集成产品开发）体系的整体框架
1.IPD的核心思想
2.IPD的框架
3.IPD的方法论体系
4.研发管理体系的水平等级划分及演进
5.各级别的特征
6.研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
三、产品战略与产品平台
1.产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。
2.核心战略愿景的意义、示例
3.产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键
4.产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
5.不同产品类型的产品平台示例
6.产品平台战略规划的方法、步骤、示例
四、市场管理与产品规划
1.市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法
2.缺乏市场管理与产品规划的危害及后果，示例
3.缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因
4.市场管理与产品规划的流程、步骤
a)市场评估，了解市场环境、分析市场机会，方法、工具、示例
b)市场细分，理解细分市场客户需求，挖掘产品开发机会，方法、工具、示例
c)组织分析，评估细分市场竞争力，评估产品开发优先级，方法、工具、示例
d)制定业务计划，制定产品线业务计划、产品开发路标规划，示例
5.企业如何建立市场管理和产品规划机制，示例
五、IPD的产品开发决策评审
1.缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例
2.新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的
3.产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果
4.各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例
5.产品开发决策团队的组成、职责
6.产品开发决策低效的原因
7.企业如何建立高效的决策评审机制
六、IPD结构化流程
1.产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
2.IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次
3.IPD结构化流程的层次结构
4.集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程
5.IPD各阶段流程介绍
a)概念阶段流程
b)计划阶段流程
c)开发阶段流程
d)验证阶段流程
e)生命周期阶段流程
6.IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例
7.IPD支撑性流程简介
a)技术评审流程
b)项目管理流程
c)需求管理流程
d)配置管理流程
e)文档管理流程
f)新器件选购流程
g)质量管理流程
8.IPD关键支撑性流程之一——技术评审
a)缺乏技术评审的危害与后果，示例
b)技术评审点的设置、各技术评审点的内容
c)技术评审的过程
d)技术评审原则
e)如何建立高效的技术评审机制
9.IPD关键支撑性流程之二——项目管理
a)项目管理与IPD主流程的关系
b)IPD项目管理的特点
c)如何做好IPD项目管理
10.IPD关键支撑性流程之三——需求管理
a)IPD需求管理的重要作用
b)IPD需求管理方法、流程、示例
c)如何做好IPD需求管理
11.产品开发流程结构化的几个常见问题
12.不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
13.企业如何建立适合自己的IPD流程
七、IPD组织平台
1.产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制
2.职能制产品开发组织的特点、示例
3.项目制产品开发组织的特点、示例
4.矩阵制产品开发组织的特点、示例
5.产品开发组织常见问题及影响
6.IPD组织结构的特点
7.IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
8.PDT在产品开发组织中的位置，示例
9.PDT与职能部门之间的关系
10.PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制
11.优秀的PDT经理是产品开发成功的关键
12.IPD对PDT经理的要求
13.如何培养PDT经理
14.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
八、国内企业如何成功实施IPD
1.怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
2.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
3.实施IPD变革的过程
4.IPD变革的关键成功因素
5.运用变革管理思想保障实施效果
6.案例：W公司实施研发管理体系的实践
7.案例：F公司实施研发管理体系的实践
8.案例：J公司实施研发管理体系的实践
讲师介绍 张永杰
清华大学EMBA、上海交通大学研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会。
◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。
==>曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等
◆书籍：
先后参与研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，如：《
PDMA新产品开发手册》、《新产品开发
流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》……
◆工作经验：
多年高科技企业产品研发和研发管理、
产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和
市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。