人员招聘与甄选技巧
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人员招聘与甄选是组织寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。它包括招聘前的需求分析、招聘计划的制定、人员甄选及录用前的其他准备工作等。
招聘的意义及依据
招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。然而，在选人背后，我们真正需要的是他完成某项工作的“能力”。这里的能力并不单指其工作能力、交往能力等，还包括他与团队及企业文化的匹配程度。应聘者具不具备这样的能力，或是形成这种能力的潜质，才是我们选聘的标准和依据。
这就需要我们去观察应聘者的优点、特点、能力、背景、经验、思维等，甚至包括缺点。
优点、特点
优点和特点决定了应聘者是否具备我们要求的能力和潜质。一般在招聘时，我们可以让他进行自我评价，并通过面试来看他的优点与特质。
缺点
缺点指的是会影响到工作的可能性。比如出纳这个岗位要求细心，因此，在看简历时，应先看是否有错别字，数字有没有写错；笔试时，看书写是否有条理，有没有丢三落四，字迹是否清晰；面试时，注意问一些细节问题，看应聘者是否细心记忆，还可以旁敲侧击地问一些生活上的问题，比如平时会不会丢东西等，由此来判断应聘者是否细心。
背景
背景表明了应聘者现有的基础程度，但未必能判断其未来发展状况。我们都是基于过去和现状看未来，因此背景调查很重要。
经验
经验代表了过去的状况，从而推动其未来发展。从经验中注意观察应聘者在某个地方摔跤后，有没有找到原因，他总结出了什么，又学到了什么？
招聘需求分析
招聘需求分析是整个招聘工作的起始，它包括人岗匹配分析、外部供给情况分析、招聘策略选择及招聘渠道分析这四个方面的内容。
一、人——岗匹配
人岗匹配从职位分析、团队分析、企业环境与文化分析这三个方面出发，确定了企业对职位的要求。
（一）职位分析
职位的设置与公司战略愿景、年度计划、组织结构等息息相关，其对应的逻辑如图表1所示。
职位分析的内容
● 职责内容和范围
以企业薪酬专员为例，薪酬专员的职责内容包括：薪资调查、薪酬方案设计、薪酬总额控制、数据分析。
● 职位价值点
职位价值点分析的是在某一岗位上工作的人，最终会为企业带来什么样的价值。仍以薪酬专员为例，其职位价值点是为公司合理的人本控制提供支持。这个支持在这里涵盖了薪酬方案设计、薪酬成本控制、数据分析等工作内容。由于该职位没有决策权，因此，该岗位人员的主要任务是提供数据的搜集、分析与挖掘，为决策提供支持。分析职位价值点的目的有两点：一是了解职位现有的薪酬水平在市场上的竞争力，从而知道企业给你的薪水在市场上是否有足够的竞争力；二是通过职位价值点的分析，判断出完成职位价值所需的能力和素质要求，从而对应聘者是否具备这样的要求进行把握。
● 对任职者能力素质的要求
从工作内容与范围出发，分析任职者需要具备什么样的能力素质。根据上文中对薪酬专员职责内容与范围的界定，我们可以明确，该职位的任职者需具备大学本科以上学历，具有较强的数据搜集、分析与整理能力，因此在专业上是统计学、微观经济学、财务、人力资源等。或者虽然不是这些专业，但有很强的数据搜集和分析能力，同时，具备良好的沟通与交流能力。
● 工作环境分析
包括工作地点、使用设备等。
● 与其他岗位之间的关系
举例而言，作为薪酬专员，对于绩效结果要能够进行分析与运用，学会从薪酬角度看绩效结果的合理性等。
● 主要业绩考核标准
薪酬专员考核的
KPI，在量化点的选择上包括差错率、出差频率、员工投诉等。其它指标可以选取上级满意度评价等，具体内容应和当期的工作要求相关。
职位分析的方法
● 访谈法
人力资源部门与该职位的上级、下级或同事进行沟通，调查他们对这个职位的看法。
● 问卷调查法
问卷法通常用于职位说明书建立前，也可以用于批量调查。
● 职位说明书分析
在职位说明书固化成型以后，大多数企业都采取此种方式来进行职位分析。
● 观察法
在有比较成型的职位说明书之后，一般不用观察法。只有在业务部门与人力资源部门发生分歧时，才会使用。这种方法的成本很高，通常不建议使用。
（二）团队分析
团队分析主要针对两点内容：一是团队特点，二是人员个性与团队特点的匹配程度。
首先，团队特点指的是专业背景与性格特征的一致性与互补性。
从一致性来看，我们发现在团队刚刚建立的初期，团队中成员的构成会比较一致。但当其处于快速成长和发展期时，随着团队规模的不断扩大，如果团队中都是同一类型的人，往往在团队控制中会出现问题，所以，这时我们需要考虑互补性。这是我们做招聘与团队控制需要考虑的问题。
从互补性来讲，这是人事配置中一个非常重要的表现。在团队成员特点比较相近的时候，配置一个与团队整体特征存在一定差异的成员，有可能起到互补的作用，就是互补性。从正面来理解，这能够让团队的表现更加完美；而从反面来讲，则是在团队内部形成制约。这里的制约并不是指权利的制约，而是思考问题的方法与思路的相互制约，促使团队成员能够更冷静、更多角度地思考。因此，何时考虑一致性，何时考虑互补性，不仅与团队所处的发展阶段有着密切联系，也与团队的特点密切相关。
其次，人员个性和团队特点的匹配与团队领导期望以及公司期望有关。能够把握好这两者之间的平衡是
人力资源管理的艺术性得到了充分体现的标志。
（三）企业环境与文化分析
企业环境与文化分析包括三个方面的内容：企业价值观、企业所处的行业状况以及企业内部文化。
价值观分析是指企业所倡导的行为方式、价值理念与所要招聘的人员是否能够匹配。
行业状况分析是看行业目前有什么样的特征或潜规则，企业是希望应聘者适应这样的特点和规则还是不希望如此，这在最初招聘中就应该把好关。
内部文化分析则是看应聘者能否接受并适应企业内部文化，这也是企业招聘的标准之一。
二、外部供给情况分析
外部供给情况分析的是市场上的人才供求状况。从我国目前的情况来看，低端人才相对富裕，高端人才则明显不足。
外部供给情况的信息来源有三个：
第一，人才市场信息。通常我们可以从人才市场上得到外部人才供求状况的分析，但目前这样得到的数据可用度不够理想。以购买调查报告为例，调查报告虽然可以快速地获得我们所需要的信息，但有两个缺陷：其一，数据可信度不高；其二，调查对象的可比性不强。
第二，同行之间的交流。通过同行之间的交流同样可以获得外部市场供给信息，而且信息准确度高。不过采用这种方式成本也高，因此，普遍适用性差。
第三，工作经验。凭借自身的工作经验来判断人才供求状况，这需要长期的工作实践来积累。
三、招聘策略选择
招聘策略涉及到的内容包括：
1.企业需要招聘多少人员？在什么时间、什么地点招聘？
2.企业将涉足哪些劳动力市场？
3.企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？
4.在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部聘任？
5.什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？
6.企业以何种方式和程序来对候选人进行甄选？如，一般公司都是先笔试再面试，但一些知名的会计事务所采用的就是先面试再笔试的方式。因此，招聘策略是由各个公司的特征决定的。
7.企业应怎样传递关于职务空缺的信息？一般可以通过报刊、网络、猎头等方式来发布招聘信息。
8.企业招聘工作的力度如何？即企业准备投入多少时间、成本与精力来做招聘。
9.通过招聘，是否要达到招人本身之外的目的？举例而言，2000年前后，
华为在全国范围内招聘了近万名涉及专业的适龄、适岗大学毕业生。当时在北京地区，一名大学本科毕业生的收入在1500元左右，而华为开出的价格为月薪5000元，硕士研究生月薪8000元。这样的招聘华为连续做了两年，这种做法现在看来是一种人才垄断，与当年长虹买断彩管有异曲同工之处。对竞争对手来讲，那两年“闹人荒”。面对这种情况，他们只能采取提高薪酬、降低利润的方式来与华为竞争。由于华为在那两年的利润率相当高，有足够的支付能力，这使得他达到了除招聘本身之外的另一个目的——抬高竞争对手用人成本，给竞争对手造成巨大压力。
10.谁来确定招聘策略？不同的企业采取的招聘策略各不相同，由谁来主导也不尽相同。有的企业是人力资源部门自己决定，有的是企业人力资源部门与用人部门商量后确定，还有的则是人力资源部门向公司领导汇报，由他们来定。
四、招聘渠道分析
根据招聘渠道的不同，可分为外部招聘与内部招聘。
外部招聘渠道包括：广告、中介/猎头公司、校园招聘、网络招聘、人才交流市场、内部推荐等。在报刊、杂志上刊登广告的费用相对较高，一般登载在专业类杂志上为佳；通过猎头寻找的多为高端人才，费用高，但找到合适人选的可能性较大；校园招聘则适用于应届大学毕业生，好处是有利于扩大企业知名度，目标清晰，缺点是成本过高；而网络招聘的速度快，成本相对较低，但精度差，一般适合低端人才的招聘；人才交流市场也一般适用于低端人员的招聘；内部推荐的成本低，成功率也较高，但在有效时间内获得所需人员的可能性较低。
此外，从程序和性质上来讲，内部招聘与外部招聘在本质上并没有不同。从操作上来说，这两者完全可以统一起来管理，真正的差别在于对现有员工的心理影响；从实践来看，采取高层管理人员内部优先原则，适度引入外部新鲜血液，与企业价值观结合起来，是一种较为理想的处理办法。
如宝洁公司的内部培养原则是：除非特别需要，否则原则上不使用空降兵。就绝大多数职位而言，即使再优秀的人才，进入保洁之后，也要从基层做起。这就使内部的员工能够清楚地看到自身的机会。其实在很多情况下，我们采用外部招聘，是因为企业内部没有合适的人选。但即使是这样，也要给内部员工以尝试的机会，在程序与机会上公平对待。这样，最终选择权在企业手上，你依然可以找到你想找到的人。而内部员工也可以获得公平、甚至优先的发展机会，对于调动员工的积极性，会起到很好的作用。
招聘计划制定
招聘计划的制定包括以下几项工作（见图表2）：
一、确定招聘人数与要求
确定招聘人数首先要从岗位需求来考虑，其次则应考虑后备人员的需求。我们在做人力资源规划时，就应考虑到人员的自然淘汰问题。如在老员工退休、女同事生产之前，就应做好人力规划。
二、选择招聘渠道
不同的渠道会影响招聘的质量、效率及成本。因此，在选择招聘渠道时，应遵循以下三个原则：
首先，根据职位的不同特点来确定。如，职位层级高低、专业性强弱、对经验的要求等。
其次，根据市场的供需情况来确定。当市场上某一类人才特别抢手时，我们可能需要借助猎头的影响；若市场上这类人很多，那么采用一般的招聘方式即可。
再次，根据自身的专业特长与特点来确定。比如，如果用人单位本身是一家媒体或网站，那么网络招聘与刊登广告就是他们的主流渠道；若用人单位在行业内部有很深厚的人脉或良好的影响力，运用内部推荐就是非常有效的方法；若企业的用人策略是从头开始培养员工，采用校园招聘则为最佳。
三、招聘时间、地点及费用
招聘的时间、地点与费用取决于企业的招聘需求与招聘策略，在此不多做复述。
四、招聘活动的参与者
首先，人力资源部门一定要参与，用人部门也要参与，但什么时候参与很重要。人力资源部门把握的是基础性，也就是人员进入公司的门槛。更主要地是由用人部门来决定他适不适合这个岗位。在整个录用过程中，人力资源部门起到的是组织、把关的作用，通常不是决定作用。
五、其它招聘准备工作。