韦尔奇将实施绩效考核列为公司经理人必须履行的任务，他认为职业经理人要清楚地辨别出哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差。要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。
因此，积极有效地实施卓有成效的绩效考核，就成为企业经营发展过程中十分重要的管理方式与措施。
有效实施绩效考核的两大前提
有效地实施绩效考核及管理，必须建立在两个关键的前提条件之上。
第一，明确企业的使命和经营战略目标。经营战略规划使一个组织能够清晰地界定其存在的目的、组织想要实现的经营目标以及准备采取哪些措施来实现这些目标等。在组织的目标得以确定后，就可以对目标进行层层分解，直到每一位员工都明确与组织使命和愿景相切合的工作目标，从而使各部门的目标能够支持企业总体使命与经营目标的实现。任何一套绩效考核与管理体系所要达成的重要目标之一，就是强化每一位员工对组织目标所做的贡献。
第二，对当前的岗位情况（尤其是岗位职责）做全面分析。借助工作分析技术，我们可以确定一个特定岗位的关键元素，其中包括工作活动、职责任务、产品、流程以及岗位
任职资格等。工作分析以及由此形成的“岗位说明书”，是任何企业实施绩效考核与管理的一个基本前提。
绩效指标的设定技能
绩效指标的设定应着眼于企业经营中最重要的任务，这是有效实施绩效考核的基本原则之一。美国西南航空公司的绩效考核设计即为一典型范例。
为有效考核企业最重要的事情，西南航空公司设计出了一种商业模型，将航空公司当作汽车公司来运营。该商业模型的核心主要集中在降低费用和提高飞机上座率上。西南航空公司提供每日低价位的飞行，将那些选择坐汽车或使用其他陆地交通的乘客争取过来，同时，购买同类型号的飞机（波音737系列）以方便机组人员的维护、服务以及调换。公司将飞机的停航周转时间从传统的1小时甚至更长减少到了1520分钟，再加上精选的短程航线，西南航空公司就迅速地提高了飞机利用率。
西南航空公司商业模型的关键动力是降低“每位乘客的花费”，而降低“每位乘客花费”的主要驱动力则是较高的“飞机利用率”，较高的“飞机利用率”的主要动力又是快速的“飞机停航周转时间”。因此，“飞机停航周转时间”成为了西南航空公司最具转变性的考核标准，比起其他考核来，该考核更能使西南航空实现它“将航线像汽车公司一样经营”的商业模式，这使得西南航空在业内达到了最好的绩效，并且比传统航线节约了25%的成本。
“周转时间”考核所带来的另一个优秀结果就是：在考核工作中，所有人（机组成员、舷梯工作人员、操作人员、行李员、清洁工以及燃料工作员）都需要共同合作。如同其他具有优势的转变性考核一样，“周转时间”考核也是一种跨职能考核，西南航空认识到“迅速”并不仅仅只是快和便宜，它还应该是更方便的服务。
由此可见，合理的绩效指标类型可分为：结果型绩效指标与行为型绩效指标（或称工作态度指标与工作能力指标）。
结果型绩效指标的有效设定，可以通过某一工作的具体结果来实现，这些结果大多可以用具体的数据来表示，常用类别如数量、质量、成本、时限、客户满意度（或投诉量）等。
行为型（态度、能力）绩效指标的选取与描述，通常以定性描述为主并进行分级描述，其主要指标通常包括：积极主动、目标与任务导向、责任感、服务意识、客户满意、工作质量、团队合作、考勤情况、企业制度执行、自我提升与改进等。
在实际运作中，有效提炼员工绩效指标的方法有两种：
其一，依照企业经营计划与任务目标，分解并提炼相关的绩效指标；
其二，依照员工各自的“岗位职责”，提炼相关的绩效指标。具体可分成以下三个步骤：
步骤一：确定岗位的核心职责。并不是所有的岗位职责都要进行绩效性考核，绩效指标设计时所依据的岗位职责应是岗位的核心职责或主要职责，通常占用工作时间较长或者虽然不经常发生，但对岗位乃至企业影响重大的岗位职责。
步骤二：细化岗位职责，确定工作产出。基于岗位职责的绩效指标是对岗位职责履行情况的衡量，指标必须能够反映主要职责的工作产出，根据确定的核心职责，结合工作实际和工作流程，分析具体工作行为，确定工作产出（工作产出可以是有形的产品，也可以是无形的服务或工作行为）。
步骤三:基于岗位职责提炼 “绩效指标”。根据工作产出的个性特征，明确岗位职责的衡量维度，提取绩效指标。对同一工作产出可以从不同角度（时间、数量、质量等）进行衡量、评价，所以同一岗位产出可以提炼多个绩效指标。
当然，专业的“绩效指标”设定，还必须从一系列绩效指标中确定最为关键的绩效指标（
KPI），因为关键绩效指标（KPI）是衡量企业经营战略实施效果的关键或重点指标，是反映或确保企业经营成功的关键要素或目标任务重点达成结果的指标。关键绩效指标（KPI）考核非常有助于企业经营战略重要目标的实现。
绩效改进与员工辅导
绩效考核的核心目的不在于确定哪些是好员工或差员工，也不在于为员工发放阶段性奖金，而在于不断改进并提高员工的工作绩效，从而更好地实现企业的经营目标。
为什么有些员工没有达到应有的绩效标准？为什么有些员工不做他们该做的事？来自制造业、零售业、金融业、公共事业等组织的4000 位经理人调查表明，主要原因包括10个方面：
·他们不知道该做什么（原因在于分工不明确，职责不清）；
·他们不知道该怎么做；
·他们以为自己正在做（缺乏反馈）；
·有他们无法控制的障碍；
·做了没有正面的效应，或者不做也没有负面的结果；
·个人能力不足；
·个人其它问题，如人际关系、感情问题等；
·他们认为自己的方法更好；
·部分员工本身的惰性；
·预定的绩效目标没有人能做得到。
现代领导理论告诉我们，真正出色的管理者应该首先是一个“教练式领导”，而教练式领导首先就要“教”，不仅要教怎么做，还要教为什么；教练式领导还要帮助下属“练”，要严格训练下属。对此，杰克·韦尔奇强调：在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。因此，作为一个领导，应该将自己的大部分时间和精力放在以下三类活动上：
首先，必须对下属做出评估，让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人员调开。
其次，对下属进行指导，在适当的时候批评和帮助他们，提高他们在各方面的能力。
最后，帮助下属树立信心，向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气，它是胜利队伍的助燃剂。
管理者应积极帮助绩效有待改进的员工找出绩效差距的具体原因，实施一对一、面对面、沟通式的辅导，具体改进策略包括：
第一，提高员工对工作绩效的深刻认识；
第二，提高员工的知识/技能水平；
第三，改变/改进员工的工作态度；
第四，帮助员工扩展知识，提升技能与能力。
通过帮助员工改变态度、改进员工工作行为，进而实现“绩效改进”。
切合实际 优化实施
企业在具体的绩效考核与
绩效管理实施过程中，还需要切实从自身的实际出发，按照有效实施绩效管理的方法论，总体规划，分步实施，优先拟定基本制度与流程，全面培训与实施辅导，持续优化与完善（见图表1）。
企业高层领导及人力资源等相关部门，应该通过全面培训、操作辅导、专题讨论与分享等积极措施，切实帮助负有实施绩效考核与管理责任的管理者，掌握核心的原理与关键的操作技能（包括绩效指标的有效设定技能、关键绩效指标（KPI）的提炼技能、绩效考核的面谈沟通技能、员工绩效改进与员工发展的辅导技能等）。同时，企业要积极采用全面、系统的绩效管理循环流程（见图表2），倡导并推进组织实施卓有成效的绩效考核与管理，有效地完成企业经营任务与目标，持续提升企业的竞争优势。