非绩效模式的员工评估
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职业评测在人才选拔中的重要作用
随着市场竞争日趋激烈，企业需要不断更新产品，调整战略以适应市场需求，而这些工作，都必须依靠优秀的职业经理人来完成。
中国的市场经济发展历史很短，企业资金来源有限，对大部分的国内企业而言，企业发展分为三个阶段，一是创业阶段，在这一阶段主要是由企业主带动一个小规模的团体处理企业的各种事务，通常由总经理亲自过问每项事务；二是发展阶段，企业达到中型规模，管理事务增加，中层经理或多或少的承担了相应的职责，但是企业的最终决策还是依赖于高层管理者，然而企业高层管理者一个人已经无法做到面面俱到了，很多企业就是因为无法顺利突破这一瓶颈而无法发展壮大。三是成熟阶段，企业已具规模，中层经理开始成为企业发展的中坚力量。
纵观中国企业，由于初期发展过多的依赖于市场机会及领导个人能力，因此，往往很难从第二阶段突破到第三阶段。
企业管理模式的变迁，实际上是不断实现组织结构分层及职责分配的过程，在此过程中，企业由中央集权转变为战略管理模式。第三阶段的管理模式与第二阶段相比，有质的改变，很多企业在发展到第二阶段时出现了停滞。
要顺利完成这三个阶段的过渡，企业就必须从第一阶段起就注重
人力资源管理，把人作为企业最宝贵的资源加以筛选和培养，这样，才能保证当企业发展到多层决策阶段时，能有足够的经理参与管理决策，并胜任相应的职责，实现对企业的贡献。
管理人员是否能够完全承担其管理角色，是企业是否能够顺利发展的根本。
企业在实现第二阶段到第三阶段的突破时，需实施三个步骤：
评估目前的管理力量，预估及计划未来发展目标，选择有效的管理团队实施目标。一个完善的员工评估体系是关键所在，它能够帮助企业准确评价员工的各项能力，找出合格的管理人员，顺利完成第二阶段到第三阶段的突破。
人力资源管理包括“吸引人”、“筛选人”、“评估人”、“留住人”、“激励人”五个方面，而能够正确的选拔人才是人力资源管理的根本。
一个完善的人才选拔体系应该按照不同人员的特性，找到最合适其发展的位置，但由于缺乏科学的评测工具，很多企业只是把对人员的招聘、提升停留在主观的判断上。
根据美国管理学会报告显示，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30％；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1．5倍甚至更高。可见，科学的人才评测系统对于企业内部管理来说至关重要。
职业评测体系介绍
到目前为止，企业对职业测试的认识，依然存在着误区。不少企业希望从测试结果中得到应聘者的职业稳定性、诚信，是否在短期内跳槽；也有人感觉，职业测试如星座，预示命运的发展……事实上，职业测试更像一部照相机，写照每个人自身各方面的特点，帮助企业预测应聘者的潜质和将来的工作业绩。
通常，职业测试分为素质测试和个性测试，基本可用于两方面：过滤与选拔，区分不同职业倾向。我们把它们称为：“筛选功能”和“职业倾向功能”，两者的区别是：“筛选”有胜出和淘汰之分；而“职业倾向”是为人们作一个职业方向的定位，不存在是否测试通过的问题。
筛选测试是辅助人力资源部门进行外部招聘、内部提拔、换岗等人事管理工作的一种有效工具。所有职位都有与之相应的职业筛选测试，客观地评估应聘者与其他人相比，是否更适合某一个岗位。在实际应用中，筛选测试的有效性被不断地验证。它的主要优势和功能体现在：对大量应聘者进行初步筛选；客观评估应聘者，修正招聘者在面试中的主观评价可能出现的偏差。它有其科学规范的程序。
以企顾司(中国)的测试体系为例，其中筛选测试，就由招聘专家根据客户公司提供的岗位描述，选择一组素质测试，评估应聘者各方面的职业素质，比如：解决问题的灵活性、逻辑思维能力、对事务的观察力等。在测试之后，会在评估报告中，将参加者的成绩与中国的常模相比较，(常模即与被测人有相同背景的人群)，将其职业素质在同类人群中做一个定位，为企业在进行最后的综合面试时提供客观的参考。
职位提升和换岗，是一种特殊的招聘形式一内部招聘。就是说，员工目前的工作经验及业绩，为人事决定提供了部分事实参照。然而，这不能完全证明他具有更高层次管理或胜任其它部门工作的潜力。职业测评可以在这方面辅助人力资源部门确认合适的选拔对象。
除了人员选拔，人力资源管理更重视“人职匹配”，使企业员工尽可能地发挥潜力。另一类型测试就成为这方面有力的工具，这就是测试的“个性职业倾向”功能。企顾司(中国)提供的销售倾向测试(IPVTM)，就是一份功能性的个性测试，目标是了解被测人是否适合从事销售这一职业，同时，也分析他可能适合哪种市场开拓环境：是稳定现有市场，维护客户关系；还是开拓新市场?
职业测试日益完善，各种类型的测试被不断地开发出来，但值得重视的是，由于职业测试自身特殊的保密性和科学性，不是任何人都适合对测试进行分析。同时，被测者的心理状态也影响测试的准确性。
职业评测的实施
职业测评可以检测到人的一些基本特性，如逻辑思维、性格倾向等，但是对于人才的评估，不能仅仅依赖于书面的测试，还需要综合的分析和考察。企顾司(中国)的人才评测体系包括职业测评及面谈二个部分，首先通过书面测试了解其基本能力，然后通过详细的面谈，寻找详细的行为例证来考察该人员与企业需求的配合度。
2002年某意大利著名的汽车集团与江苏省一家国有企业成立大型合资公司，延用了旧有的管理体系，到2004年，该企业面临重大亏损，不得不重新组建全新的管理体系。2004年秋，企顾司(中国)为其进行综合人员评测，目标是选拔出能够帮助企业进行管理改革的中坚团队。该公司职工人数达到千名以上，经济成本及时问都不允许对全部职工进行评测，企顾司(中国)选取了各部门的正副职经理及学历大专以上的
销售人员进行了评测，同时考虑到该公司的经理人员普遍年龄老化，在评测中也选取了一些具有大专以上学历的年轻员工参加测评。
在此过程中，企顾司根据不同经理的工作职责，分成三组，分别为
销售团队、管理团队、技术团队，选用了不同的职业测评体系，经过为期二天的测试，选出二十名逻辑思维能力及解决问题能力较强的人员进行面谈。在面谈中，采用行为描述式的面谈技巧，收集这些管理人员的日常管理行为，从而对这二十名管理人员作出综合全面的评估。事实证明，面谈所得到的行为例证，与职业倾向测试所得出的结果奇迹般的吻合。这更进一步证明，职业测试可以较为真实的反映出人的各种职业能力。该公司在企顾司(中国)的帮助下，从原有中层经理中挑选出了一些骨干力量，组建核心团队，并依靠这一团队对公司进行全面的管理体制改革。
职业评测中各种测试内容应根据人员类型而加以区别，测试并不一定适合每个人，参加评测的每人都会对整体评测结果有所影响。同样，不同地区和国家的比较标准也会不同，被评测者需要完成大量的题目，因此要求参加评测的人员保持平常的状态，否则会造成评测结果失真，在这种情况下，
人力资源经理应考虑重新评测。
如员工职业评测结果不符合公司要求，则可采取下列措施：
1．制定目标减少差距
2．培训
3．招聘新员工取代。