薪酬管理策略与薪酬体系设计
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企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。
薪酬水平策略。薪酬的水平策略主要是参照当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平，然后结合企业自身情况而制定出的薪酬策略。供企业选择的薪酬水平策略主要有四种:市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略、混合薪酬策略。
一、市场领先策略。采用市场领先策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑:市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强;在同行业的市场中处于领导地位等。
20世纪90年代初的深圳
华为就采用市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。再如世界著名的斯科(CISCO)公司，CISCO的整体薪酬水平就像CISCO成长速度一样处于业界领导地位。为保持这个地位，CISCO一年至少做两次薪酬调查，根据不断变化的情况适时调整。CISCO的工资水平在同行业中是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，几项综合起来是上上。
二、市场跟随策略。采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。
三、成本导向策略。成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。
四、混合薪酬策略。顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对企业核心人才、关键性岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般人才、普通岗位则采用非领先的薪酬水平策略。
薪酬结构策略。薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略主要有三种:
一、高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高;当绩效非常差时，薪酬则非常低（甚至为零）。
二、高稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比例比较低。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额薪酬。
三、调和型薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。比如对严格要求自己、积极要求上进，而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型;对于老老实实做事、追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。
企业除了要关注薪酬策略外，还应关注薪酬体系，薪酬体系也是涉及全局的问题。典型的薪酬体系主要有四种:
职务工资制。职务工资制首先要对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估结果给予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。
职务工资制的特点:
一是严格的职务分析，比较客观公正;
二是职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60％以上，工资浮动比重小，比较稳定;
三是严格的职等职级，并对应严格的工资等级;
四是容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了员工工作的积极性、主动性和创造性。
职能工资制。职务工资制的依据是职务，而职能工资制是基于员工能力，发放的依据是员工能力，能力工资占整个工资中65％以上。我国著名的管理咨询公司北京和君创业就倡导基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行准确的测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法进行准确测试，因此评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，要弄清楚哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关，哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化
任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。
绩效工资制。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业的其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但相互之间不是独立的，而是有机地结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的调查，35％的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7％的企业实行这种办法。
绩效工资制的特点:
一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;
二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本;
三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力;
四是绩效工资占总体工资的比例在50％以上，浮动部分比较大。
年薪制。年薪制一般是针对经理人员的一种薪酬设计方法。以公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点:它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。
年薪制的设计一般有五种模式可以选择:
一是准公务员型模式:基薪+津贴+养老金计划;
二是一揽子型模式:单一固定数量年薪;
三是非持股多元化型模式：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划;
四是持股多元化型模式:基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划;
五是分配权型模式:基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划。